布林掌握了這種創新算術。谷歌誕生在矽谷這個令人激動的實驗地，他們懂得創造出下一個谷歌的方法是在企業內部複製同矽谷一樣的環境。他們的目標是不斷地創造“產業孵化器”…即那些創新商業創意、服務以及軟體應用，雖然它們初始的規模會很小，但是有一天會成長為巨大的利潤源。谷歌允許他們的員工花費至少10％的時間在任何感興趣的事物上。這給了員工自由，他們可以創造大量新想法並且將其付諸實驗以看它是否有價值…我們前面提到過，這就是我們每天使用的谷歌服務的大部分來源。

拓寬創新途徑的前端

還記得在第一章中講過的通用電氣每年要增長至少150億美元的創新目標嗎？在美國，整個書店行業或者整個健身中心行業整個音樂製造分銷行業的綜合年收入才能達到這個數字。當然，你自己的增長目標可能沒有通用電氣那麼有野心，但是如果你想在創新路徑的末端得到豐厚的回報，你就要確保你的企業沒有在創新路徑的前端對新創意的激流進行限制。

有的企業不知不覺地將創新定義得過於狹隘，將創新成果限定於探索新產品創意或顛覆式新技術。雖然這些創新型別本身並沒有錯誤…它們確實也可以帶來豐厚的贏利…但重要的是，你要明白能夠幫助你的企業獲得增長和戰略革新的創新型別並不只有這些。

為了避免這種“創新短見”，你要試著拓寬創新途徑的前端，這樣它就能向各種各樣的不同創新機會開放。①比如，考慮一下以下這些創新型別：

技術創新：這是指使得我們做事方式發生根本性變化的技術突破。比如，它們會取代整個產品集，以某種方式重塑客戶體驗，開拓重要的新市場，或者大幅度地顛覆現有的�