希貝爾教授指出：“創新群體不會受制於諸如軟體之類資訊產品的發展狀況。”①他引用了對改進或定製實體產品很重要的使用者創新群體，涉及的實體產品的範圍很廣，包括體育裝備（比如衝浪板、滑雪板、山地車等）、醫療裝置（比如臨床化學分析儀），以及為主要連鎖餐廳供應的食品（比如醬料）。　。　想看書來

第四章　創造一個新機遇的激流（6）

如果你想要激勵一群創新志願者，那麼你要考慮以下這些問題：

哪些企業外部人員會關心我的企業所關心的問題？

這個群體需要企業進行哪種投資從而建立信譽和信任？

什麼樣的非金錢刺激會帶來志願者的貢獻？

什麼樣的機制…網站、同行評審過程、論壇區、標準和協議、設計工具包等…可以用來促進他們的創新貢獻？

把提高外部創新與內部創新之間的比率作為你公司的目標。一個組織如果能更好地利用外部人員的智慧和能量，那麼它的創新收益就會更出色。

播撒足夠多的種子

創新的本質總是與偶然因素有關。但是如果你能理解創新在很大程度上是一個數字遊戲，那麼你的企業就會提高偶然事件發生的可能性…在許多個橡子中總能長出一棵橡樹。你必須保證創新途徑的前端有大量的創意湧入，這樣才能保證途徑的終端會產出足夠數量的成功。

關鍵是不論你試圖在哪方面進行創新，比如有包裝的消費品、醫藥品、金融服務或者工業裝置，你都將面對一個不可避免的算術問題：在1　000個創意中只能找到100個具有足夠商業潛力並值得去為之做一個小型實驗的創意。在這100個實驗中，只有10個被認為值得用大量的財務支援去認真努力實現，當然，只有一兩個可能會成功。換句話說，要想發現具有改變企業命運的變革力量的創意，你必須首先構思出成千上萬個創意。

考慮一下那些在加州淘金熱中尋找財富的具有創新精神的冒險者。他們必須篩選一噸又一噸的泥漿和垃圾，才能發現一些珍貴的金粒。同樣的原理還適用於尋找黃金商機。不論你是否喜歡，你的企業必須篩選大量的創意從而找到那一兩個隱藏起來的寶貴創意。

讓我們用風險投資業務來比喻這個“創新算術”。絕大多數優秀的風險投資家會給你與上面相似的數字：在他們收到的每1　000個商業計劃中，大約有100個準企業家會被邀請面談；而在這100個潛在風險中，風險投資公司最終只會向其中的大約10個進行投資；在被投資的這十個機會中，風險投資公司預期有兩三個會破產，有5到7個經營得還算可以並帶來中等的回報，而只有一兩個會大獲全勝。

幾乎沒有公司願意接受這個成功比例…儘管我們沒有理由相信跨國企業找到增長機會的機率會比風險投資找到好專案的機率高。的確，為了追求效率，大部分大型組織最終還是將“廢料”和“奢侈物”從他們的構思成果中排除…而這些正是創新的原料。

許多CEO似乎認為，一個由組織中最聰明的高層管理人員組成的團隊可以在一些更聰明的顧問幫助下，在短時間就能想出一個可以帶來上億美元收入和利潤增長的創意。或者他們乾脆把創新變成在研發實驗室、孵化器、新創事業部門或者特殊團隊中工作的一小群“專家”的任務，寄希望於某個人最終會偶然或者按照既定設計構思出“大創意”。但是這些同企業其餘部分隔離的封閉領域通常無法構思出能夠對企業利潤產生重大影響的創意。它們不能取代由創新性的戰略選擇所組成的創新途徑，這些戰略選擇可以使核心業務蓬勃發展。

你可能很難接受（或在內心主張）這個事實：在你得到的所有創意中，只有10％的創意能得到實驗的機會，而大概有90％的實驗無法讓你得到預期的結果。然而正如風險投資機率所說明的那樣，真正的問題不是你會失敗多少次，而是你的成功所帶來的價值。至關重要的不是任何特殊實驗的成功，而是創意和戰略選擇的組合如何作為一個整體發揮作用。一個新創意失敗的機率可能會很高…例如80％，　而在一個包括10個這類實驗的組合中，如果每個實驗成功的機率是1/10，那麼它們之中很可能有一個會帶來豐厚的回報。就是這樣，你找到下一個好機遇的機率很大程度上是由你撒了多少種子以及你嘗試了多少新事物決定的。。　最好的txt下載網

第四章　創造一個新機遇的激流（7）

在這方面，谷歌又是好榜樣。它的創始人拉里·佩奇和謝爾蓋·