組合。在很多大企業中，除非有人下命令，否則資金和人才根本不流動。

而且矽谷對創新者沒有成見。不管你年長還是年幼，獲得了學位還是中途輟學，在世界級大公司還是在汽車修理廠工作過…重要的是你的創意質量。

加里·哈預設為矽谷的驚人財富不是由一群天才創造的，而是透過市場商業模式得來的。①哈默對大企業給出的辦法是：透過在組織內複製區域經濟模式“將矽谷帶回企業”…建立比在傳統組織架構和管理流程下，將創意、資金和人才以更快速度聯絡起來的機制。

將創意和資金聯絡起來

在企業內建立創意市場有很多方法，一種方法是撥出專項預算支援突破性創新，激發公司人員的創新慾望。在一家大企業中，已經改變了預算過程以實現上述目的。高管從公司10億美元的年預算中撥出10％，作為對突破性創新試驗專案的資助。要獲得資助，專案必須是真正具有突破性並能在一定領域內帶來顧客期望、行業經濟結構或競爭狀況的顯著改變。部門經理被告知，如果他們不引進這些專案，他們將得不到資助。這種方法的實施表明企業達成了深刻共識，如果企業不資助突破性專案，就不會獲得突破性成果。

另外一種方法是重新設計資源分配流程，使之更像矽谷。“你可以拿出1％、3％或5％的預算投入到任何感興趣的專案中。”換句話說，這些管理者可以作為天使投資人，給具有吸引力的戰略試驗或計劃提供種子資金。這些專案獲得成功的程度…根據給公司增加的收入或大幅削減的成本的多少，以此作為贊助者和顧問、資金人獲得紅利的基礎。這正如在矽谷的情況，未來創新者在籌集資金時，在公司內就有大量的潛在投資者。因此，資金可以流向轉變核心業務的具有吸引力的新機會。

殼牌公司作為“遊戲改變者”

荷蘭殼牌公司是一個創意市場的極好例子。當你想到快速靈活的資源分配時，你也許不會馬上就想到這個公司。實際上，一位員工曾經將這個公司描述為“100英尺高牆的迷宮”。①但是這些年來，公司一直在進行劇烈的文化變革。

殼牌公司建立了一個被稱為遊戲改變者的流程體系，鼓勵和支援公司內甚至外部的突破性創新。遊戲改變者最初作為一個臨時內部流程，現在已經推廣到全公司，並跨越組織界限擴充套件到組織外的人和其他公司。這個體系建立在創意和人才無處不在的觀點之上，就此打破組織創新障礙，創造更有利於創新的環境。

正如殼牌公司所描述的，遊戲改變者的目的在於“資助公司內外部的技術或商業創意，以改造現有重要業務或探索全新業務”。遊戲改變者的工作原理如下：任何員工（或外部人員）有創意，他都可以上網填表，然後提交。評估創意的重要標準是：

1。　新奇：是不是真正與以往不同的全新創意？

2。　價值：實施創意是不是能創造重大的新價值？

3。　為什麼是殼牌公司：這個創意殼牌公司能擴充套件嗎？如果能擴充套件，我們如何管理？

4。　可靠的計劃：有沒有讓合適人選進行風險管理的計劃？

一旦創意提交，它就繞過組織等級直達6人評審小組。這個評審小組每週見面一次，每6個月更換成員。他們對每個提交上來的創意進行評審，如果發現某個創意比較好，組員會和創新者進行更深入的討論。當創意獲得透過，創新者會在一週內得到萬美元的啟動資金。有了這些錢，創新者需要在30天內設計出試驗，以驗證創意中最關鍵假設的真實性。這基於這樣的共識：創新者的最大挑戰不是找到試驗資助，而是能否從現有工作職責的壓力下獲得測試創意有效性的試驗時間。

第八章　資源管理與獲取（4）

創意的關鍵假設經過評估後，很明顯要解決基本的問題。有了萬美元和30天時間，創新者可以開始解決這些問題了。像去問一些專家的意見，看他們認為創意是否可行一樣簡單。或者進行實驗室試驗，測試創意的技術可行性，再或者構建模型預測人們的反應。

30天后，創新者來報告成果。很多情況下，透過測試階段，創意的最終趨勢變明顯了。如果創意的有效性沒有得到確切驗證，這也並不是說它就沒什麼用了。遊戲改變者小組會說：“好的，再給你萬美元，再給你30天的測試時間怎麼樣？”或者：“這看起來很有前景，我們打算給你5萬美元，給你90天的測試時間。”接下來的概念驗證決定了計劃是否可行以及是否值得繼續投資。最後，遊戲改變者小組