很正常的。因此,最終獲得資助的創新通常是在現有業務裡進行的漸進性產品改進,而不是處於邊緣的重大戰略創新。
大企業唯一的資助來源…預算分配過程實際上是一種壟斷:資金的“賣家”是唯一的。“專案倡導者”不得不低三下四地向掌握資源分配的主管要錢,除此之外他們沒有更多的資金來源。
相比之下,矽谷一些現在非常成功的高科技公司,當初都是透過向大量的天使投資人和風險投資公司推銷自己的創意而開創起來的。在他們最終獲得資助之前,他們的計劃平均至少已被拒絕過10次。這些新創企業的領導者對在哪裡獲得種子資金是有很多選擇的,因為在矽谷似乎總會有地方接受一個創意,雖然實際情況不總是如此。而在一個大企業中,如果管理者對某個創意不感興趣,那麼很可能這個創意就這麼完了。 。。
第八章 資源管理與獲取(2)
這裡強調創新的另外一個普遍的障礙。在大多陣列織中,不僅在資源分配上存在壟斷,在創意採用上也存在壟斷…只有唯一的“買家”。除非管理者接受你的創意,否則這個創新就無用武之地,而且根據過去的商業經驗,這是很多創意的宿命。
孵化器和“臭鼬工廠”
應對分配製度挑戰的一個解決方案是成立公司孵化器和“臭鼬工廠”,為“邊緣”創意提供專項預算。但這些孵化器最終常常成為“孤兒院”…在其他地方找不到資助的創意避難所。
就其性質而言,孵化器和“臭鼬工廠”孤立存在,作為企業實際工作的附屬而運營。實際上,它們遊離於核心業務之外是弄巧成拙,因為核心業務通常控制了很多對創新非常重要的關鍵資源…如現金、人才、客戶關係以及核心能力。因此,他們不得不向部門領導推銷他們的創意,而這些部門領導不大可能將有限的資源投入到看似不相關的專案。這就是為什麼他們產生的邊緣創意或商業理念很少被公司其他部門採用或進行商業化的原因。大多數“臭鼬工廠”和孵化器對增加股東財富貢獻很少。
經典的例子是施樂帕洛阿爾託研究中心(Xerox PARC),在這裡,公司的創新者被有意地和管理者、產品工程師以及其他部門的會計師隔離開來。沒有來自核心業務的資源支援,這個富有創造力的小團體最終沒有給施樂公司(Xerox)創造任何真正的價值。而其他公司…最著名的算是蘋果公司了…在不斷對創新團隊提出的好想法進行商業化。
雖然這麼說,但有些公司的創新團隊…如洛克希德公司的“臭鼬工廠”…與組織其他部門隔離產生了重大的突破。但是,需要注意的是,在1943年洛克希德公司聚集了一小群工程師…官方稱之為洛克希德高階研發專案組…他們的任務不只是改進新技術或提出新奇創意(而施樂帕洛阿爾託研究中心基本上是隻做這些工作),他們被賦予重大的責任…如在第二次世界大戰結束時研發美國第一代噴氣式戰鬥機以應對德國的威脅,在冷戰期間研究可以穿過蘇聯的間諜飛機,或者研究Mach 型號的鈦飛機。
洛克希德公司的“臭鼬工廠”中的工程師被賦予相當自主權的原因在於,這樣可以使他們集中精力於高深的(通常也是保密的)研究專案,而不受組織官僚體制的牽制。結果,他們破紀錄地做出了樣機和成品。
創意、資金和人才的市場
在很多組織中,一些人的創意更可能被採納。通常一個人離公司總部的距離越遠、在組織中的級別越低,他說話的分量就越輕。例如,如果你想出了一個創意,剛好你的辦公室在技術長的辦公室旁邊,你的創意就很可能被採納,甚至得到資助。但是,如果你在一個大公司的級別很低…在某個部門、零售店或偏遠的地區辦事處…你的創意是不大可能被公司高層知道的,更不用說獲得小範圍的創新試驗資金了。
企業真正需要的是一種將創意和推動創意實施所需資金、人才聯絡起來的機制,不論這些創意產生於何處或是由誰想出來的。未來創新者應該能夠從公司創新基金中簡單迅速地獲取試驗資金,並得到人才,以幫助推動、發展和測試創意或生產樣品。
在好創意及時獲得所需資源的過程中,市場機制比官僚體制更好。但是,很多大企業創新流程高度集中、運轉緩慢,它們沒有建立創意、資金和人才自由流動的市場。
第八章 資源管理與獲取(3)
“將矽谷帶回企業”
矽谷是一個非常有效的創新市場,資金和人才快速流向最佳創意,形成最可能創造新財富的