他已經上班，認為自己不適合這份工作，或者他不喜歡他的工作，我們就會給他一張換工卡，他拿著這張換工卡到換工部門去，在進行溝通之後，他被安排到另一個更適合他或者他更喜歡的工作崗位上。那些體力低於常人的人，如果安排恰當的話，和那些體力高於常人的人一樣是個好工人。比如，一個瞎子被安排到存貨部門，為運往各處的傳送帶和螺帽計數，而當時已經有兩個身體健全的人在做這個工作了。兩天之後工頭送了一個條子給換工部門，把這兩個身體健全的人從這一崗位上撤下來，因為這位盲人不但能夠完成他自己份內的工作，而且還能完成原先由兩個健全人完成的工作。

這種撫助工作可以進行得更深入一些。人們通常想當然地認為，一個人受傷後，他就應從工作崗位撤下，然後給筆撫卹金。但這些人總會有一段康復時期，特別是骨折這種情況，這時候人已經足夠強壯，可以勝任工作。事實上，在那一段時間，他們總是急於要工作，因為即使最大數額的事故補貼也不可能有一個人的工資那麼多。如果都是這樣做，那麼企業就如同揹著一筆特別的稅一樣，而這筆稅將增加生產成本，使產品的銷售下降，並因此使一些人少了可乾的活。這是一系列要認真考慮的無法避免的後果。

我們對那些臥床不起但能坐起來的人進行過試驗，在床上鋪上黑油布或圍布，讓那些人把螺帽擰到小螺栓上。這項工作必須用手工做，磁石電機部就有15到20個人忙於做這工作。醫院裡的病人幹得和車間的人一樣好，他們也能得到常規工資。事實上，我相信，他們的產量比通常車間的產量還高20％。除非他願意，否則沒有一個人非幹不可，但他們全都願意幹。這樣，時間在他們忙碌的手中流逝，他們的睡眠和食量都變得更好，並且康復得更快。

對於聾啞僱員，我們並沒有給予特別的照顧。他們幹著一份百分之百的工作。有結核病的工人——他們通常有1　000人左右——大多數都在廢材料收集部門工作。那些被確診有傳染病的病人在一個特別隔離區一起工作，他們的大多數工作是在戶外進行的。

最新一次僱員分析顯示，我們有9　563身體狀況低於常人的僱員。這些人工中，123人是手足傷殘，或被截去了胳膊、前臂或手，1人是雙手俱無，4人完全失明，207人有一隻眼瞎了，253人有一隻眼近乎瞎了，37人聾啞60個癲病患者，4人雙腿或雙腳俱失，234人失去一條腿或一隻腳。其他的人有些小的身體障礙。

在各項工作上要變成熟練工人需要的時間如下：43％的工作需要不到一天的訓練；36％的工作需要一天至一個星期的培訓；6％的工作需要一個星期到兩個星期的培訓；14％的工作需要一個月到一年的培訓；1％的工作需要一年到六年的培訓——這項工作通常需要非常高的技術，比如製造工具和制模。

第6章 工資（1）

靠慣例來管理一個企業是不行的。比如說用“我支付著越來越高的工資”這樣的方法，說這話的人不會輕易地說：“我沒有比別人更好、更便宜的東西出售。”沒有一個頭腦正常的工廠主會認同這樣的想法：只買最便宜的材料就能夠生產出最好的產品來。那麼，為什麼我們聽到那麼多的關於“勞動力清理”和降低工資給國家帶來好處的論調呢？降低工資只能意味著降低購買力和抑制國內市場。如果工業管理如此糟糕，以致無法給予與它相關的人們一份好生活，那工業有什麼好處？再沒有比工資更重要的問題了，因為這個國家的大多數人都是靠工資生活的。他們的生活的提高——即他們的工資增長率——決定著這個國家的繁榮。

在整個福特公司，我們現在的最低工資是一天6美元，以前的最低工資也有一天5美元。在這之前我們支付該支付的一切。把工資恢復到舊的市場工資水平是很不道德的，同時這也將是最糟糕的企業。

首先我們來看看各種關係。把一個僱員稱做夥伴是不常有的事，然而，他還能是別的什麼身份嗎？一旦一個人發現管理企業已經超出了他個人的時間和精力允許的範圍，他便叫來助手和他一起分擔管理工作，那麼，如果一個人發現企業的生產量太多了，已經超出了他的兩隻手所能幹的範圍，他怎麼能否認那些來幫助他生產的人是他的“夥伴”呢？每個多於一人的企業都存在一種夥伴關係。一個人在叫別人來幫助他的企業的那一刻——即使這位助手是一個孩子——他就有了一位夥伴。也許他自己就是這家企業的惟一擁有者和執行的惟一領導者，但只有當他同時還是惟一的經理和惟一的生產者時，他才能