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更為重要的平衡，也是最難處理的是過度謹慎畏縮和魯莽冒進之間的平衡。這最終可歸結為時機把握的技巧問題——而這正是實質性的問題。你知道有些性急的人總是希望立竿見影，蘿蔔剛種下，恨不得拔出來看看生根了沒有；而那些慢性子的人就絕不會把蘿蔔拔出來看，因為他們確信蘿蔔還沒有充分成熟。套用哲學術語來講，這就是所謂的亞里士多德式謹慎。在這兩者之間如何找到合適的平衡點呢？

第1章　首先確立使命：領導者角色（12）

處理魯莽冒進問題其實相當簡單。我也是個急性子的人，因此我告誡自己，如果希望用3個月把事情做完，就計劃用5個月來做，但我也見過本來3個月就應該做好的事情卻計劃用3年來做，如此巨大的差別就很難折中抵消了。在亞里士多德的所有方法中，第一條法則就是“瞭解自己”，瞭解什麼是你的性格傾向。

我所見過的機構中，雖然毀於謹慎畏縮和魯莽冒進的都有，但更多的是毀於過度謹慎畏縮而非魯莽冒進。可能是我特別注意這個問題，因為我在管理整個機構時顯得過於謹慎，不敢承擔應該承擔的風險，特別是財務風險。另一方面，在20世紀50年代，我見過美國匹茲堡大學差點被一位才華橫溢的人毀掉，他就任後力圖在3年內將這所相當不錯的城市大學提升為世界級的研究機構。他認為只要有錢就能實現這一宏偉目標，然而結果是，他幾乎毀掉這所大學，匹茲堡大學因此元氣大傷，一蹶不振。我在博物館見過這樣的事情，在管絃交響樂團也見過，所以，必須在兩者之間取得平衡，我所能提供的唯一建議還是得了解你自己的性格傾向，然後設法抵制這種傾向。

然後，在機會和風險之間也有平衡問題。首先應該問一下：如果決策失誤，能否挽回？如果可以挽回，通常就可以接受更為巨大的風險。非營利組織必須不斷地評估其財務風險是否太大，我能建議的就是這一點。我們來評估決策：能否挽回？具有什麼風險？然後再問：我們能否承受得起風險？如果可以承受，即使決策失誤，損失也不會太大。最後要問：如果決策失誤，所引起的風險是否會毀掉組織？最具策略的方法是，承擔不起的風險就不要去承擔。最近我遇到了類似情況。我在一家博物館任董事，博物館讓我們就一個重大的收購方案進行決策，但其所涉金額超出博物館的資金實力。我說，豁出去了，幹吧！這可是我們最後的一次機會。如果收購成功，我們將躋身世界級博物館之列。我們可以以某種方式來籌到這筆資金。平衡決策是需要非營利組織的領導者做出的，不管是領取薪水的正式領導者，還是不領薪水的志願者。

領導注意事項

最後我們來闡述幾條領導者的主要注意事項。很多領導者都認為組織成員理應理解其所做的事情及原因，但事實並非如此。很多領導者都以為每個人都能夠明白他們所說的事情，但實際上，應該認為其實大家都不明白，這是第一條注意事項。領導者通常是無法和下屬一起決策的，因為沒有充足的時間來一起討論。但成功的領導者會花一定的時間去交流溝通，他們會向下屬解釋：這是我們所面臨的情況，這些是我們所預見和考慮的方案。他們還會徵詢下屬的意見。不然組織成員就會說：難道這些高高在上的啞巴（領導者）什麼都不知道嗎？應該怎麼辦？他們為什麼不考慮這個或那個問題？但如果你能夠說：是的，我們考慮過這些問題，但還是覺得應該這麼做，組織成員就會理解，就會一起努力。他們可能會說本來不準備那樣做，但從大局考慮，他們不能各行其是。

第二條注意事項是領導者不能嫉賢妒能，這是在組織領導者中常見的人性弱點。當然，強者都是雄心勃勃的，但領導一群對你虎視眈眈的強者所冒的風險遠比讓一群庸才伺候著要小得多。最後，不要挑選接班人。我們往往會傾向於挑選那些使我們想起自己年輕歲月的人來做接班人。首先，這純粹是幻覺；其次，讓與你一模一樣的人來接班，這樣的人往往是軟弱無能的。在軍事組織和天主教堂都有一條傳統規則：領導者不得挑選自己的接班人。可以徵求其意見，但領導者沒有最終決策權。我見過許多企業的有關案例——但是非營利組織中更多——能幹的領導者往往會挑選對自己俯首貼耳的副手