世界各地的投資團隊共事一段時間，你就會發現耶魯的團隊文化是多麼難得。聚集了如此多明星基金經理的耶魯投資辦公室，既嚴謹客觀，又不失“人情味”。在這裡你看不到辦公室政治的影子，也沒有排名的鉤心鬥角，有的只是全身心的傾聽和理解。

第三，這種業務上的尊重與生活中的友誼還深深地影響著耶魯的數百位外部投資經理。耶魯的投資文化不僅使外部投資經理在本機構的工作中獲益，而且不斷地激發他們新的思考和洞見，並把這些寶貴的洞見源源不斷地傳遞給耶魯。

第四，作為耶魯大學的資產受託人，史文森和他的投資公司團隊時時處處為其客戶著想。史文森深深地明白捐贈資金在高等院校預算中的貢獻越來越大，因此穩定的現金流非常重要。鑑於大學屬於人力集中型機構，持續的支援非常重要，耶魯捐贈基金最近還提高了每年的支出比率（spending　rate），修改了支出制度，同時調整了組合結構以提升穩定性。作為資產受託人，耶魯基金將自己的長期責任看得很重，帶著這樣的理念，耶魯基金主動對高等院校教學樓攤銷折舊的評估方式進行了改進，將此前帶有誤導性的賬面資料，變成了對財務管理很有意義的參考因素，效果可謂皆大歡喜。無論從定性還是定量的角度進行評估，史文森和他的投資團隊為耶魯大學的最佳利益所做出的貢獻遠遠超出他們被要求做到的。

第五，也是耶魯基金成功最重要的因素，依然是人。首先從公司內部來講，凡是到過耶魯基金辦公室的人，除了感受到這裡嚴謹的投資操作過程外，印象最深刻的就是開放的組織架構和開心的工作氛圍。這種文化在提高工作效率的同時，降低了員工流動率。多年來史文森和高橋將耶魯打造成為投資經理的搖籃，培養出的人才不僅在耶魯創造了佳績，也向其他捐贈基金（包括MIT、Bowdoin、Carnegie、Princeton、Rockefeller）輸出了領導力量，並且耶魯團隊本身的任期在業內也屬最長。

耶魯基金在業內還有一個最，即人脈關係網最廣。遍佈世界各地的人脈關係網也是耶魯基金成功的重要因素。每一位本身就已經非常優秀的投資經理周圍都有很多同行可以分享有價值的見解和資訊。史文森本人就是最好的例子，他以極大的個人魅力和出色的投資能力，像一塊磁鐵一樣吸引著周圍的人。更加難得的是史文森是樂於助人的楷模。很多人都主動向史文森提供資訊和見解，這樣既還了他的人情，又能夠被史文森視為有價值的人，這是何等的滿足！

第六，達爾文的進化論告訴我們，所謂的適者生存，物競天擇，並不是取決於生物本身的能力，而在於社會的喜好與取捨。在投資領域，永遠是錢多於好的投資經理。手持大量資金的客戶總會追逐出眾的投資經理，希望將自己的資產交給他們打理。投資經理有自由選擇自己喜歡和敬佩的客戶，正如他們都喜歡與史文森打交道一樣。儘管耶魯捐贈基金的標準和要求都很高，很多業績一直非常出色的投資經理都希望與史文森或他的團隊合作，而史文森的鼓勵和支援增加了他們為耶魯創造佳績的可能。

還有最後一條成功秘訣與史文森本人有關。無論做人還是做事（作為耶魯捐贈資產的首席投資官，史文森本人依然戰鬥在投資的第一線），他都追求精益求精。史文森的目標不只是不斷改進耶魯基金的管理，而是改進所有大學捐贈基金的投資與管理。經過多年的創新、試驗、規範，史文森將多年的投資管理及整合捐贈基金管理和機構財務管理的經驗在這本書中與所有人分享。他鼓勵更多的人投身到大學捐贈基金投資的偉大事業中來，在取得個人職業成就感的同時，為世界上一流的高等學府和慈善機構提供更強的財力支援。

一路走來，史文森為文化教育機構所做出的傑出貢獻無人能比，更可貴的是，他還在不斷地將自己的思路完善併發揚光大。所以我想說，大衛，這事，做得不錯。

緒論（1）

1999年初，當我為本書第一版撰寫緒論時，耶魯捐贈基金開創的投資策略已經創造出了卓越的業績，用絕對收益和相對收益來衡量均如此。但是，這一投資策略尚未在惡劣的市場環境中一試身手。事實上，截至1998年6月30日的10年中，耶魯捐贈基金的年均收益率為，比標準普爾500指數同期的收益率低3個多百分點。由於耶魯基金的業績遜於國內股票這一當時表現最好的資產類別，許多懷疑主義者開始質疑，我們致力於開創一個充分分散化、以股票為導向（equity　oriented）的