、芬蘭和丹麥，格蘭仕逐漸在北歐市場建立了穩固的根基。

“格蘭仕是跨國公司的一個車間，我就是每個品牌的車間主任。”梁昭賢一度如此形容自己的身份。

目前，分佈在世界106個國家和地區的格蘭仕合作伙伴有數千個，其中50％以上的客戶跟格蘭仕合作的歷史都已達6年以上。這麼多年來，他們也在不斷地發展壯大。廠商之間如何根據市場環境的變化及產業成長的需要來調整自己的發展戰略，如何有效地加快自己發展的步伐，如何打造百年企業，實現基業長青……梁慶德以及格蘭仕人都在思考。

梁慶德深知，對製造商而言，市場競爭的本質終歸是產品的競爭。如果不掌握產品的核心技術和研發上的創新能力，不具有精益生產的專業製造能力，不擁有經濟規模生產的成本優勢，任何競爭都是“空中樓閣”。作為微波爐和空調的核心部件，磁控管和壓縮機均由格蘭仕自主研發、自主生產、自主配套，目前構成微波爐90％以上的零部件都由格蘭仕自行生產和配套。

※BOOK。※虹※橋書※吧※

第34節：“精神領袖”梁慶德（1）

“精神領袖”梁慶德

格蘭仕實行的總成本領先戰略的重要前提，是基於規模經濟和不斷重構微波爐行業的價格體系，據說這讓海爾集團CEO張瑞敏都驚呼“預想不到”。“從最初做水洗羽絨製品到後來轉型做微波爐，到‘世界工廠’戰略的制定，乃至‘中國製造’到‘中國創造’的跨越，格蘭仕30年來真正的靈魂始終是低調的老梁總（梁慶德）。”俞堯昌說。

這讓人想起“中國第一職業經理人”唐駿的感嘆：這是中國企業的一個潛規則——董事長就是CEO，你別看他把CEO的職位給了你，其實他還是公司最重要的。

過去的10年，格蘭仕這家典型的“世界工廠”型企業憑藉規模製造帶來的比較優勢，在世界範圍內的微波爐市場佔據著領先地位，引領行業潮流，制定遊戲規則。當下，適應新時期的發展需要，格蘭仕正向“百年企業、世界品牌”躍進：從製造優勢走向製造與創造優勢並舉；從市場全球化走向市場與品牌國際化並舉。無疑，德高位重、大權在握的梁慶德依然是這場“大戲”的總監製、總導演。

順德哥頓酒店，2006年3月28日，梁慶德在此接受了我訪談。

筆者：你已經是古稀之人，為什麼還不考慮從董事長的位置上完全退下來？以你在格蘭仕的極高聲望，如果持續在位，勢必在客觀上限制接班人的作為。

梁慶德：什麼時候徹底交班交權，要看環境、要看時機。我在格蘭仕內部會議上多次說過這個問題，希望大家都能以良好的心態去看待、對待這個問題。交班與交權，關鍵看能不能想得開、放得開。如果年輕一輩能把具體工作做好，我也可以多偷點懶。我不是沒想過，找個合適的時間把工作完全交出去，畢竟，年歲不饒人，體力精力大不如從前。實際上，如果格蘭仕的每一天，年輕一輩都確保正常運轉，也就等於他們已經接上來了。至於其他，都是形式問題。

只要身體允許，我現在還可以跑終端、跑市場，有時候一出差就1個多月。格蘭仕這個龐大肌體照常運轉，甚至運轉得更好，說明這個企業有著健全的機制，本身已經有了一定的承受力，抗風險能力。在我看來，不存在交不交權的問題，關鍵看工作能不能正常運轉，能不能更有力度地去完成使命。所以，重點不在交班而在接班，希望年輕一輩能夠快點成長起來。格蘭仕的事業，要靠很多人去拼，我現在主要做的，是培養更多的幹部，抓大方向，各種具體困難和實際工作還是要年輕人去擔當。

有人說“德叔”做法和“賢哥”的做法不一樣，那我們該怎麼做呢？該聽誰的？雖然沒有人跟我直說，但我聽到了也不怕表白自己的觀點。企業要過渡是事實，要想把企業做成百年，不是一兩代人的問題，再過幾十年，還是要過渡。我要做的事情就是培養幹部，抓大方向。具體的推進和管理隊伍與制定方向肯定是有所不同的，相同就沒有意義了。現在就是要講目標、講資料、講要求、講兌現，就不會講很多很多大理論去推進工作，我們理解格蘭仕的發展，但在每一個重要的觀點上又能不能做到真正的理解呢？只有真正理解了，做起工作來才會很順，如果不理解，做起工作來就很茫然。如果真正理解了格蘭仕，在企業中才可能做到識時務，才能把格蘭仕給予的每個發展機會珍惜起來。

筆者：常聽競爭對手不無怨憤地說，格蘭仕把微波爐產業做絕、做