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第35節：“精神領袖”梁慶德（2）

微利逼迫格蘭仕不斷提高生產製造水平、技術研發水平和經營管理能力。只有這樣，企業才會有長遠發展的動力，才會有長遠存在的生命力和競爭力。有了長遠的生命力和競爭力，才有可能進一步去做好空調和小家電。

一直以來，姜汝祥格外推崇四位本土企業家：柳傳志、王石、李東生、梁慶德。姜汝祥是國內著名的企業戰略專家，2002年《中國投資》雜誌評出的十大海歸創業人物之一。頒獎會上，組委會給予姜汝祥的評語是——“以一系列管理思想和諮詢活動，為推動中國企業未來的發展作出了卓越貢獻”。正是在那一年，“海歸”姜汝祥先後在《中國經營報》、《中國企業家》發表署名文章，批判、反思格蘭仕價格戰。姜汝祥的文章鞭辟入裡、文字辛辣、影響廣泛，震動了格蘭仕高層。

格蘭仕企劃部的“筆桿子”憤而撰文多篇，為價格戰激辯。稍後，時任格蘭仕集團總裁助理的趙為民專程赴京約見姜汝祥，誠懇聚談、坦誠拜會。再後來，姜汝祥成了梁慶德父子的座上賓，先後為格蘭仕做過調研、診斷與內訓。接受筆者訪談時，姜汝祥再次表達了他對梁慶德的評價與評論：“梁慶德屬於典型的粵派商人，從梁慶德身上我能看到中國最早一代企業家的優秀品質：樸實、執著、專注、堅忍、誠信。比如格蘭仕倡導的‘親情文化’，做人做事都很有人情味，在相當長時間內極大地調動了員工的創造力和生產力。但同時也會伴生潛在問題，比如會把公司搞得比較封閉，組織結構、公司治理更偏向於人治而非制度治理。人治色彩過於濃厚，這是格蘭仕的一大遺憾。一代企業家有他的功績，也有他的侷限性。”

生於1937年的梁慶德，依然是格蘭仕集團董事長兼總裁。緣由何在？

姜汝祥認為，這不完全是因為梁慶德戀棧以及權力的“私有化”。“有什麼樣的文化土壤，有什麼的體制現實，就有什麼樣的領導人。如果大膽假設柳傳志再回去當聯想集團董事長兼總裁，那是絕對不可能的事情。因為聯想已經是高度國際化的公司，這家企業的文化已經變化了，已經不再是那個本土化的聯想。反觀格蘭仕，它的利益格局、政治生態、企業文化，都呼喚著梁慶德繼續當政。這構成了一個很有意思的迴圈。梁慶德依然適應格蘭仕，格蘭仕的很多做法依然適用於今天的家電業，比如把成本控制到最低，把組織做到高度集權，把營銷做得極度兇猛。這樣的商業規則與商業邏輯依然適用於今日家電企業。”

“梁慶德威望極高，是格蘭仕的精神領袖，依然是他在主導這個企業，梁昭賢的個人作用並沒有完全凸顯出來。格蘭仕需要一個支撐其國際化品牌戰略的制度體系，就如同一輛跑車要提高速度就必須更換髮動機。對於格蘭仕這個企業來說，企業特性已經與創始人高度融合，成為一體，格蘭仕的發動機是其創始人梁慶德，而這位古稀長者自我革命的可能性很小，這就使變革更加複雜與不確定。格蘭仕要付出什麼成本？也許只有梁慶德、梁昭賢父子能夠回答。但有一點是肯定的，那就是在中國經濟的大潮中，註定會在5~10年後湧現出一大批世界名牌企業，格蘭仕會在其中嗎？這才是真正的問題。”

透視梁慶德締造的“格蘭仕傳奇”，格外印證了這樣一個論斷：中國內地第一代本土企業家的創富與資本運營無關。“草根本色”的梁慶德遠非資本運作高手，甚至一度以令人啼笑皆非的姿態拒斥資本市場，上市融資、資本運作重塑金身，這種最為流行的“資本故事”沒有在格蘭仕上演。雖然一度主動地遠離“資本市場”，但71歲的梁慶德依然不失為一位出色的企業家，他對戰略制定一絲不苟，對渠道建設傾注心力，時常花超過1小時的時間親自聆聽下屬彙報業務發展情況。梁慶德平常不去公司，但有一間屬於他的辦公室一直處於辦公狀態，他隔三差五會去公司裡轉轉看看。堅韌執著、事必躬行的梁慶德充分發揮了他潛在的商業才能，及時把握市場經濟動向作出正確決策，逐漸成就了格蘭仕專業專注的經營風格。

格蘭仕的商業簡史是由兩個人書寫的，一個人創造了無比燦爛的過往，另一個則正在試圖締造新的傳奇。深究格蘭仕，搞懂兩個人，一切就足夠了。這兩個人，一個是梁慶德，一個是梁昭賢。他們兩人，血緣上來說是父子關係，在格蘭仕集團，他們是上下級關係。甚至到現在為止，“父親”梁慶德都沒有把掌管企業的權力全部讓度給兒子梁昭賢。2000年