幟鮮明地反對打價格戰的，會場上，我和小梁總（梁昭賢）爭得面紅耳赤、互不相讓。老梁總拍板說要執行‘最低價格原則’，主張價格一步到位，每臺微波爐直降1　000元左右，用超乎競爭對手想象的價格轟炸市場、搶奪高地。”

在格蘭仕，梁慶德是說一不二的鐵腕人物，他的基本判斷是，價格戰肯定要打，無非是早打晚打的問題。1996年，順德有18家微波爐製造企業、全國有88家，產業要重整，價格戰不可避免。在價格戰問題上，梁慶德說長痛不如短痛，晚打不如早打，打一場轟轟烈烈“摧毀產業投資價值”的價格戰。

“當年我們不成熟，大家都不成熟，但至少在價格戰問題上我們比別人領先了，覺悟更早。降價成為共識之後，大家開始討論降價的具體操作問題，有人說一個產品、一個型號地去降。我說既然要大幅降價，怎麼還溫吞水？要幹就向市場丟擲重磅炸彈，把競爭對手炸個頭暈腦脹，從而在媒體上製造出轟動效應。”俞堯昌說。

“壓力之下的優雅”，這是美國作家海明威對勇氣的著名定義。執行能力是一種管理天賦，梁慶德的人格魅力在於其柔軟的堅毅、堅硬的感性。

1996年8月底，格蘭仕開啟“市場佔有最大化戰略”，發動第一次降價，平均降幅達40％。格蘭仕的“價格戰”有兩大特點：一是降價的頻率高，每年至少降一次，1996~2003年的7年間，共進行了9次大規模降價；二是降價的幅度大，每次降價最低降幅為