的，最快樂的人也屬於最苦惱的人。”

滔天洪水讓格蘭仕元氣大傷，但是居然沒有一個人因此離開企業。洪水消退、家園重建，拼命、苦幹、實幹的格蘭仕精神由此巍然屹立。

今天，登臨格蘭仕集團大廈頂樓俯瞰，心曠神怡、悠然沉醉。依水而建、水繞其間，格蘭仕的廠房建築群恍如威尼斯的水景美輪美奐。為什麼經歷了1994年的滔天洪水而不選擇整體搬離？原來，廣東商人喜水，所謂“水潤萬物、見水生財”是也。順德的語言體系裡，“水”的運用也比較廣泛，比如把“跳河”叫“跳水”，“吹牛”叫“吹水”。總之，“水”在順德人特別是商人心目中佔據著非同一般的地位。

改制的成功，從體制上將格蘭仕啟用；洪水的襲擾，從精神上將格蘭仕重構。

面對格蘭仕在國內外市場上的咄咄逼人之勢，蜆華決定與惠而浦合作，聯手封殺格蘭仕。1995年，惠而浦與順德蜆華合資，惠而浦斥巨資收購了蜆華65％的股份，不久又追加資金收購了剩下的35％股份。最終卻是合資公司江河日下，幾乎退出國內市場。

1995年是中國微波爐市場的一個分水嶺。那一年，梁慶德從上海挖來了俞堯昌。俞堯昌是營銷策劃的好手，他提出了“價格驅動、引導消費”的營銷概念。俞堯昌最擅長新聞策劃，他說服梁慶德撥出30萬元，在全國重點晚報上做引導消費如何使用微波爐的軟文宣傳。

起初，俞堯昌“引導消費”的行為讓很多人嗤之以鼻，順德的微波爐廠家都認為格蘭仕在做一件蠢笨透頂的傻事，“你引導了消費，別人不是也跟著受益嗎，而且這需要大量的投入。”俞堯昌的做法得到了梁慶德的充分支援，格蘭仕微波爐逐漸在消費者中樹立了品牌影響力。俞堯昌帶領企劃部工作人員編纂了《微波爐使用大全：菜譜900例》、《如何選購和使用家用微波爐》兩本小冊子，在商場廣為散發，據說一年之內派發了好幾百萬份，“花錢不多，但是直達終端消費者，效果非常好。”

俞堯昌的“點子”開創了微波爐行業“文化營銷”的先河。

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第31節：“價格戰”的秘密

“價格戰”的秘密

在格蘭仕進入微波爐市場之初，市場中常見的營銷方式仍是電視廣告，但這需要很多的資金投入。但格蘭仕選擇了積極與報刊合作，採取宣傳微波爐使用知識的“文化營銷”手段，選擇受眾龐大的“晚報”、“廣播電視報”刊登廣告，廣告幾乎沒有什麼內涵與創意，只有一個樸素的訴求，告訴消費者格蘭仕微波爐的價格幾何，直降多少，一目瞭然、非常直觀。從1995年開始，格蘭仕與150家新聞媒體合作，持續不斷地開展微波爐文化普及工程，讓消費者對微波爐的功能、使用、選購和維修等方面獲得全方位的認識，同時也牢固地記住了格蘭仕品牌。

另一方面，中國家電企業的“價格戰”已經顯露端倪。在“供過於求、產品過剩”的事實下，格蘭仕透過大幅降價引起媒體廣泛關注，以製造轟動效應。資料顯示，一些年銷售額與格蘭仕相當的家電企業投入廣告上億元，而格蘭仕早期每年的廣告費用僅1　000多萬元。格蘭仕“取勝”的秘訣，就是以“價格戰”名義發動的事件營銷。

如果我們將複雜問題簡單化，格蘭仕微波爐的起家與發家其實很簡單也很單純，即用文化干預的方式引導市場、播揚品牌；以價格戰的方式打擊蜆華，震撼市場、獲取市場。

1995年，格蘭仕微波爐打破行規，首先推出全國上門服務，就此與競爭對手形成區隔。1995年末，格蘭仕超過蜆華，以25。1％的全國市場佔有率一躍成為市場領導者。俞堯昌個人的體會是，“只要你的付出是有效的，你就有可能獲得成功，企業如此，個人也如此”。

儘管格蘭仕微波爐在1995年已經成為全國冠軍，但是梁慶德依然焦慮，松下、夏普、惠而浦這些國際名牌如果依靠資本實力、技術實力和格蘭仕決鬥，格蘭仕並沒有必勝的把握，而此時格蘭仕在微波爐領域的市場領先也只是暫時現象。

1996年8月下旬的一個晚上，俞堯昌接到開會通知，“那是一次高層會議，討論一項關乎企業生死存亡的重大決策”。

2007年12月8日，《中國經營報》記者在格蘭仕集團總部專訪俞堯昌，俞講述了1996年那次深夜會議一些鮮為人知的故事片段：“當時的主要議題是價格問題，即格蘭仕微波爐要不要降價，要不要打價格戰。當時我是旗