化的動力和能力。最終不約而同地步入商業經營的黃昏，暮靄沉沉。

在IBM成立早期，老沃爾森為IBM定下了一個口號——“思考”，以此作為IBM的精神。這個口號引導了IBM人對科學技術的不懈探索，激起了一代又一代IBM人的技術熱情。

帶著這個口號，IBM從20世紀50年代進入計算機行業，並於80年代登上輝煌的頂峰，“藍色巨人”一路高歌，以潮水之勢不斷擴張壯大，終於壟斷了大型計算機領域。對於“IBM永遠是第一”這句話，IBM人確信不疑。

IBM在技術領先的道路上一路狂奔，以至於忘記了市場環境的變化。它一味地沉迷於大型計算機市場所獲得的成功，對資料裝置公司、蘋果公司進入個人電腦市場的趨勢視而不見，並且將中央處理晶片CPU交給了英特爾公司，將DOS作業系統交給了微軟，為自己培養了未來最為強大的敵人。

將主要精力集中於對技術的思考的另一個後果是，IBM的組織機構逐步地、遠遠地脫離了市場，日益變得臃腫、反應遲緩、毫無創新精神。

終於，IBM錯失多次良機，迎來了接二連三的失敗，到1992年已經一發不可收拾，淨損失億美元，董事長兼CEO埃克斯引咎辭職，大批員工被裁減。

IBM總部的傑克岜炊�鞝嗣枋齙筆鋇那樾危骸拔頤薔鴕�有�律獻孤洌�源宋頤僑匆晃匏��！鋇娜啡鞝耍�詞乖贗BM跌落到最低谷的時候，IBM人依然是一幫對技術充滿了幻想和崇拜的瘋子，對於早已到來的外部危機毫無感覺。在一次戰略會議上，剛剛入主IBM的郭士納發現，那些高階經理們在會議上使用的技術行話、縮略語以及晦澀的術語足以讓任何人暈倒，以至於郭士納置身其中的時候，發現身為總裁的自己純屬多餘，“我寧可變成牆上的一隻蒼蠅”。

郭士納重振IBM的最重要舉措就是改變IBM這種技術至上的文化，他提出了一個新的口號——“服務”。從“思考”走向“服務”，代表著IBM從技術走向市場，從而堅定了對技術商業化的決心。

不過，比貝爾實驗室幸運的是，IBM提前十年採取了行動，而韓國人金鐘勳（Jeong　Kim）接管貝爾實驗室成立“技術商業化”小組並提出振興實驗室的計劃時，已是2005年。

貝爾實驗室和IBM以同樣的方式獲得成功，也以同樣的方式衰落，它們身上濃縮了最近幾十年來單純依賴舊的商業模式（僅僅把成功建立在技術或產品的基礎上）取得成功並不可避免的進入衰敗的一代企業的經歷。列在它們身後的企業名單還很長，包括：通用汽車、加拿大北電網路、中國巨人電腦、大唐電信繕

迎難而上是企業家的品質，在前人遇到的挫折和困難面前，企業界進行了不停的探索。其中，中國高科技企業當之無愧的標杆——華為，率先多年尋求到業界最佳的業務管理模型，就是建立端到端的流程，從瞭解市場到產品開發再到生命週期管理，流程中的每一步都是由客戶的輸入牽引著，每一步都直接面對客戶。書　包　網　txt小說上傳分享

第一章　科技是第一生產力（3）

這種業務管理模型的核心就在於它幫助企業找到了一個最佳平衡點：既要保持技術的領先，更要確保技術在商業運作上的成功，我們稱之為技術商業化。在這個大變革、大轉型中，華為總裁任正非提出了鮮明的口號：讓工程師成為商人！

在全球領域，將技術商業化作為公司的戰略付諸實踐的世界級領袖企業典型是IBM和微軟。前者懸崖勒馬，從“思考”轉到“服務”，讓技術走向市場，讓技術滿足市場與客戶需求；後者的成功秘訣透過人才戰略可見一斑：只找既懂技術又懂經營的精英人士。

那麼，這些領袖企業為什麼不約而同地選擇了這一路徑？其內涵究竟是什麼？它們又是如何做到這一點的？

創新的入口是地獄還是天堂？

德川家康是日本戰國時代的終結者，他創立了德川幕府，開創了日本近300年太平盛世。德川家康與石田三成展開的關原合戰是他奠定日本太平基礎的最後一次決戰。就戰前力量對比來看，德川軍取勝可以說是毫無懸念的事情。然而，這次合戰卻是德川家康打得最為兇險的一次戰役。

當時平定了日本戰亂的豐臣秀吉剛剛去世，其部下一部分投靠了德川家康，一部分由豐臣秀吉的家臣石田三成聚集起來準備對抗德川家康，還有一部分在觀望。一方面，豐臣秀吉原有的實力非常強，在部下中又有極高