就帶一兩包回家，生意也就有了。但對經營者來講，每個消費者都隨手拿了，生意額的大小就完全不同了。還有就是商家經常採用的買送活動，譬如“滿五百送五百”，“購物滿A就可獲得B”，其力度要考慮兩個因素，一是客單價，一是毛利率。考慮毛利率，主要是為了決定送出B後，我們會不會還有利潤，這樣才能在提高客單價的同時不至於毛利下降。

對於很多門店來說，客單上不去的一個最大的原因是缺貨，顧客想要的貨沒有或不夠，不想要的卻一大堆。造成缺貨的原因非常複雜，商品不適銷對路，促銷商品銷售預估不準，訂貨不及時，配送中心或供應商送貨，門店收貨、庫房管理、排面補貨等環節出問題都會造成缺貨。即使是成熟的西方國家的零售商，缺貨依然是一個很難解決的問題。特別是HILO成為主要的營銷模式後，促銷商品和價格的頻繁變化，加劇了缺貨的狀況。在西方國家，為了應對激烈的市場競爭，減輕毛利壓力，跨國採購的比例一直在增加。由於訂貨週期和運輸週期的原因，國際採購比例的增加也會增加補貨的難度。所以，缺貨問題解決得也不好。

而對於非自助式服務的業態如傢俱店、高檔百貨店、專業電器店、音響器材店、眼鏡店、首飾店等來說，客服水平和銷售人員的素質和態度，銷售技巧等對客單價起著至關重要的作用。

來客數和客單價之間關係就像個蹺蹺板，一頭上去了，那一頭可能就會下去，關鍵是如何根據經營的需要找好兩者之間的平衡。一般來說來客數越多越好，但當來客數達到一定水平後，適當減少來客數，“驅趕”無效顧客，提高客單價，卻能夠起到意想不到的效果。一方面減少了由於人多造成的人工成本的上升，和對門店裝置和場地的損耗，另一方面卻能降低成本，增加盈利。家樂福古北店就曾經採用這一做法成功“驅趕了無效顧客”。

古北店的銷售額一直在家樂福亞洲的所有門店中獨佔鰲頭，年銷售額超過了十億元人民幣，它一天的來客數經常超過兩萬，收銀臺的隊伍排得很長。古北所處的地區有大量的外籍和內地富有階層的人士居住，如此龐大的人流不僅給門店經營帶來了巨大壓力，地面、電梯和各種裝置的損耗也非常嚴重，人工成本更是高居不下。仔細分析顧客的組成，可以發現，其中有一部分幾乎每天光顧，專門掃蕩低價折扣商品，這一部分人的購買頻率高，購買量少，而且購買的都是低毛利產品。如果能把這部分顧客“驅趕”走，那麼就可以降低來客數，提高平均客單價，銷售不會損失，成本卻可以降下來。所謂“驅趕”當然不能是把這些顧客擋在門外，家樂福的做法是巧妙地運用商品組合和價格帶的調整，減少了超低價產品，並適當提高了商品檔次如增加進口產品和品牌商品，有選擇地提高部分商品的毛利，同時不斷改善購物環境，也就是將門店的形象升級。這一招非常管用，漸漸地，來客數降下來了，但客單價和盈利水平卻持續走高。同時，收銀處排隊等候的時間短了，顧客滿意度上升了，門店裡的空氣改善了，整體形象得到了大幅度改觀。這是巧用客單價和來客數平衡關係的經典案例。

珠海店、東莞店的誤判曾讓家樂福很緊張，也可以說是在中國市場探索過程中必然要付出的代價吧。在後來的選店過程中家樂福更加謹慎，更加關注人口指標在銷售預估中的作用，因為就算是家樂福也承受不了太多的只有每天二三十萬元銷售的門店，儘管從長期來看，經歷了長時期煎熬後，隨著周邊居民區的成熟和人口的增加，這些門店應該也會不錯的。

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再造北京市場（1）

1997年1月1日，家樂福青島名達超市有限公司和北京市馬連道商業儲運公司簽訂了場地租賃協議。次年12月，家樂福透過其在外地的合資企業與北京一商集團的前身億商集團共同成立了北京樂怡商貿發展有限公司（北京家樂福商業有限公司的前身），樂怡的董事會由我、馮硯祖和億商的總經理孟衛東組成，公司計劃三年內在北京市開設4～6家商場。1998年5月曆經磨難的創益佳恢復了家樂福招牌，1999年12月，家樂福終於開出了自己在北京的第二家店——馬連道店，距離第一家店開業整整四年，北京市場得以再次啟動。

從心理上講，創益佳事件對家樂福的震動很大，北京市場就像是個燙手的山芋。不過，話又說回來，北京市場對任何一個外資來說都不容易。1997年前，除了荷蘭萬客隆和伊藤洋華堂這兩家拿了所謂的全國執照外，還沒有別的外資能進入這個市場。1997年