管理權，公司多少應該讓他們瞭解一些管理者的職能、動機和問題。這種認知是自由企業制度賴以存在的基礎，也是現在最欠缺的東西。

當公司成功地喚醒工人的公民意識後，它所能獲得的收益就不是金錢可以衡量的，也不是成本會計能夠計算的。但是，這種收益確實是看得清，也摸得著。戰爭給予美國人民的最大財富或許在於，它讓企業的管理層意識到，公司不僅僅是一種經濟工具，更是一種社會機構。

現代大型公司是美國社會的代表性機構。它首先是一個機構，是一個人的組織，而不是一堆死氣沉沉的機器；它建立在一套有序的制度之上，而不是隻會耍耍把戲而已；作為消費者、工人、儲蓄者和公民，它的繁榮和我們每一個人都息息相關，這些都是我們必須理解的重要命題。我們的當務之急是要創造條件，促進這一新興的社會機構有效運作，擴大生產，發揮其經濟和社會潛能，解決它所面臨的經濟和社會問題，這同時也是對我們最艱鉅的挑戰。

目錄

推薦序一（邵明路）

推薦序二（彼得·德魯克管理學院）

推薦序三（詹文明）

前言

鳴謝

第1章管理的新正規化　1

第2章戰略——新的必然趨勢36

第3章變革的引導者　62

第4章資訊挑戰　82

第5章知識工作者的生產率118

第6章自我管理　142

譯者後記　174

序言（1）

推薦序一Management　Challenges　for　the　21st　Century

我總是感覺自己沒有資格為德魯克先生的著作寫序，但是機械工業出版社華章分社的邀稿盛情難卻，此外，作為德魯克先生生前少數耳提面命過的中國人之一，我也有責任和大家分享我從他那裡得到的啟迪。

改革開放初期，德魯克夫婦來過中國。對比第二次世界大戰後歐洲人從戰爭創傷的心理陰影中復原的艱難過程，他遇到的中國人充滿活力和樂觀精神，這一點令他驚訝不已。十年前我剛認識德魯克先生時，他告訴我，世界在蘇聯解體後，只有美國一國獨強的局面是不健康的，應該至少還有另一股力量可以和美國互相制約，在俄羅斯、印度、巴西和中國這幾個正在上升的大國中，只有中國有這種可能。他還說，中國可能向好的方向發展，也可能向壞的方向發展，因此在中國迅速培養大批有道德和有效的管理者至關重要。這也是他後來全力支援我創辦彼得·德魯克管理學院的原因。

德魯克管理學院開辦不久，有一位著名商學院的教授建議我們走精英教育的路線，收昂貴的學費，德魯克先生反對這麼做。他對我說：“中國固然需要大公司和領導它們的精英人才，但中國像任何國家一樣，90％的組織將是中小型的和地方性的，它們必須發揮作用，單靠大公司，不能提供一個健康社會所需要的各方面功能。中國最大的弱點是作為一個大國，沒有足夠的受過高等教育的人，但你們有一大批能幹的人，這些人在實際磨練中學會了怎樣在極其困難的條件下生存並取得了成效。他們可能只受過普通教育，也不是特別聰明和優秀，但卻知道如何精巧地處理事情。這樣的人可能有幾百萬，他們可以領導那些中型、小型和地方性的組織，他們將建設一個發達的中國。”

這段話透露出德魯克先生對肩負中國未來的管理者，特別是對中小型和地方性組織的普通管理者的殷切期望。身為其中的一員，每當我回憶起來都深感責任重大。

我們正處在一個前所未有的劇變時代，而且這些變化影響所及，已經沒有國家、種族、文化和行業的界限。這時德魯克學說中的價值觀和世界觀尤其顯得重要。德魯克先生主張以創新這類演進的方式解決發展問題（劇變時期提供了更多的創新機會），他力圖避免戰爭、革命和“運動”及其背後的強權與暴力給人類帶來的苦難。他一生致力於在延續和變革之間尋求平衡，創新是保持動態平衡的變革手段，而延續的基礎則是維繫人類社會存在的那些普世價值觀，包括同情與包容、誠實與正直，以及讓個人享有自由與尊嚴並同時承擔起責任。這些普世價值觀並不是他的發明，它們深深地根植於每一種代表人類文明的信仰和文化中。另一方面，他透過自己的著述和諮詢工作，示範一種他稱之為“後現代主義”的觀察與思考方式，這就是從理解全域性或整體出發，尋找不同事物之間的內在關聯性，達到把