領跑者感到高枕無憂。實際上，獨佔企業所犯的錯誤，往往在於它自己的鬆懈和自滿、盲目自大，而不是來自於公眾的反對。市場主導地位往往會在企業內部對創新產生激烈的反抗，從而更難於適應變化，導致在某種程度上陷入危險的境地。並且，它通常還意味著過於孤注一擲，就如同“把所有雞蛋放在同一個籃子裡”，以致很容易受到經濟波動所帶來的影響。

�反托拉斯法即反壟斷法，是國際間或涉外經濟活動中，用以控制壟斷活動的立法、行政規章、司法判例以及國際條約的總稱。——譯者注所以，在市場上人們常常會反對過分依賴某一家佔據主導地位的供應商，這是有充分理由的。無論是製造企業的採購員、空軍的採購官員，還是家庭主婦，沒有一個人願意受獨佔供應商的任意擺佈。

在一個迅速擴張的市場，尤其在是新興市場中，佔據支配地位的供應商的績效表現，很可能比不上該企業與另外一兩家大型主要供應商或有競爭力的供應商共享該市場時的績效表現。這看起來似乎自相矛盾，而且絕大多數商業界人士都難於接受這一點。但事實上，一個新的市場，特別是新的重要市場，在同時有幾家供應商共同競爭的時候，往往比只有一家供應商的時候擴張得更快，市場潛力更大。對於市場上一家供應商來說，如果享有80％的市場份額，那就足以滿足它的虛榮心。但是，當市場只是由某一家供應商來控制貨源時，市場不會像由兩家供應商提供貨源時那麼快速地擴張，那麼該供應商的收入和利潤也可能要大大低於由兩家供應商共享快速擴張的市場時的情況。很顯然，100中的80％，肯定比250中的50％要少得多。當只有一家供應商供貨時，一個新的市場的容量很可能會穩定在100的水平上，並處於靜止狀態。它將受到唯一供應商的想象力的限制，這是因為該供應商總是自認為清楚自己提供的產品或服務不能用於或不應該用於什麼地方。但如果同時有幾家供應商，它們很可能會發現和促進新的市場與新的最終用途的產生，而那些新的用途可能是隻有一家供應商時從來都沒有想到過的。如果真是那樣的話，現在的市場需求就有可能迅速擴張到250。杜邦公司（Du　Pont）就似乎很好地把握了這一點。在杜邦公司的絕大多數成功的創新中，只把新產品在市場上的獨佔地位（獨佔的供應商）保持到收回其原始投資時為止。然後，杜邦公司就開始著手銷售其創新的專利權，從而有意識地培養一批競爭對手。結果，一些富有雄心壯志的企業，開始為這種產品開發新的市場和新的用途。透過這種方法創造了更大的市場需求。如果沒有杜邦公司支援這種競爭，尼龍產品的開發肯定要推遲一段時間。即使尼龍產品的市場需求仍在增長，但如果沒有競爭存在的話，很可能在20世紀50年代早期——當美國的孟山都公司（Monsanto）和聯合碳化物公司（Union　Carbide）、英國的帝國化學公司（Imperial　Chemicals）和荷蘭的AKU公司推出新的合成纖維時——就走向衰落了。企業所應該達到的市場地位，不應該是最大限度，而應該是最優限度。。　最好的txt下載網

第3章　企業的宗旨和使命（11）

創新目標

透過創新的目標，一家公司可以使其在“我們的業務應該是什麼”的定義上具有較高的可操作性，並能夠在實際應用中發揮作用。

在每個企業中，基本上都存在三種主要的創新領域：產品或服務方面的創新、市場與消費者行為及價值方面的創新，以及各種技能與活動的創新——製造產品和提供服務並把它們推向市場時所需要的各種技能和活動的創新。上述領域的創新可以分別叫做產品創新、社會創新（如分期付款方法）和管理創新。

在設定創新目標的過程中，存在的主要問題是：難以找到衡量各種不同創新的相對影響和重要性的標準。但是，我們怎麼才能確定以下兩者哪一個更為重要呢？是100項可以立刻應用到產品包裝上的小改進重要，還是一項經過10多年的艱苦工作、研究出來的以後可能會徹底改變本企業性質的重大化學發明重要？對於一家百貨公司和一家制藥廠而言，它們對這一問題的答案可能不盡相同，但是，即使是兩家不同的製藥廠也可能會有不同的回答。

資源目標

有些企業的目標同自身開展工作所需的各種資源的種類和質量、資源的供應、資源的應用和生產率休慼相關。

200年來，經濟學家一直都在講，所有經濟活動都需要三種資源：土地，即自然資源；勞動