擔起循序漸進地完成分析程式、確定分析的目的和概念以及證明分析程式的診斷能力的重任。�

�這未必符合百貨公司的情況，而在分析這樣的公司時，顧客的典型購買行為可能是更好的出發點；以普通百貨公司及其產品為分析物件的常規分析法至少不具有太大的啟示作用。同時，某個美國商業銀行還可能認為顧客是優於不同部門提供的不同業務的分析基礎；我們的商業銀行畢竟是金融超市。這條規定只有一個重大例外。只要較大規模的綜合性企業包含許多真正的企業，這些企業就應成為分析的出發點。它們不僅是規模比產品或產品系列（或服務）大的單元。它們的成果幾乎更“真實”，而且它們的資源也是如此，這是因為它們通常是與眾不同的和獨立的，而且瞭解投在這樣的企業中的資本的人通常侷限在非常小的範圍內；然而，如果企業生產許多產品，管理者通常就無法掌握投在某一個產品上的資本額。企業中的企業的責任得以確定，它們的目標得以確立。這些當然都是贊成分散經營的論據，而且當提到企業分析時，它們實際上是有說服力的論據。但是，在全面地分析完這樣的企業後，管理者必須逐一地分析企業的主要成果區，然後把它們放在一起分析。這使得我們再一次開始對產品進行分析，但我們的洞察力和理解力都已得到提高。

書包　網　。　想看書來

第3章　收入、資源與前景（1）

收入、資源與前景企業及其成果區的分析以哪些要素，即為數不多的基本事實為基礎呢？今天的每一位管理者都被淹沒在數字海洋中。同時，越來越多的資料每天源源不斷地湧現出來。哪些是真正有意義的資料？為了迅速、有效和可靠地傳遞資料的含意，企業如何把這些資料呈現出來？

有人可能把本章和以後章節的主題稱為“企業X光”。這些章節論述的是概念。然而，它們透過一個具體的例項介紹思想：即（雖然非常簡單地）介紹對某個現有企業（我會稱之為通用產品公司）的實際分析過程。這是一個規模中等且相當成功的製造公司，唯一有別於同類的許多其他公司的是，幾十年以來它在美國和歐洲市場表現得都同樣活躍，在大西洋的兩岸都有工廠、銷售力量和管理人員。

在分析中實際上只介紹了一個成果區：產品。但是，同樣的概念適用於對其他成果區的分析：顧客、市場、最終用途和分銷渠道。無論企業生產有形的產品，還是提供服務，都沒有太大的區別。

表3�1分析了企業的全部產品，而不是一次分析一個產品。所有資料把單個產品的績效、成本、資源和前景與企業的整體成果及企業的全部資源和付出的努力聯絡在一起。表3�1通用產品公司：產品分析示例

（單位：100萬美元） 公司銷售總額145採購的原材料50固定成本15稅前純利14�5可得到的產品收入80可分配給產品的成本65�5產品〖3〗貢獻係數①

（％）〖2〗收入在成本中的比重貢獻的純收入數值佔公司

總收入的

比例（％）數值佔公司

總成本的

比例（％）數值佔純利

的比例

（％）A19�024�018�228�00�725�00�26B14�017�516�725�5…2�7…12�0虧損C14�017�57�211�06�847�03�3D11�014�05�27�55�840�03�8E7�09�05�48�01�611�01�5F4�05�03�45�00�64�01�0G4�05�03�65�50�453�00�75H3�54�53�35�00�21�50�5I2�02�51�852�50�151�00�5J低於1�01�01�52�0…0�5…0�5虧損①貢獻係數等於貢獻的純收入佔純利的比例（前一欄）除以產品收入值（第一欄）。

這項分析採用的資料通常是標準的會計資料——但“事務處理”概念（在後面會予以說明）除外。然而，列出這些資料的表3�1可能看上去比較陌生（雖然使用過收支平衡點分析法和財務分析法的管理者會發現他們對這個表格並不陌生�）。

�在大量和層出不窮的、關於這兩個分析技巧的著作中，我發現勞騰施特勞赫（Rautenstrauch）和維利爾斯（Villiers）撰寫的《工業管理經濟學》（The　Economics　of　Industrial　Management）第2版（紐