研發（R　&　D）為經營主軸的公司，如3M公司；（4）以創新為主的企業取向，像沃爾瑪超市，每週能推陳出新高達400種新設計商品的“創新週轉率”；（5）以創業精神為取向的公司，如GE公司，其策略性的創業模式，非但能把公司做大，還能讓公司大而靈活；（6）以系統建立的標準模式取向，像微軟的Windows作業系統、英特爾的微處理器等。

如同德魯克指出的三大戰略經營模式：資源極大化、機會極大化以及系統設計者，已成了主宰全球化市場的贏家。

其中最為重要的是“關鍵決策”，亦即企業必須為各層面做出一套關鍵性決策，包含有：事業構想、事業所需的特殊優勢以及優先、優後的抉擇。細分為專業化、多元化及整合性，且掌握三類機會為增益機會、互補機會及突破性機會。

這是第一本探討企業戰略的經典之作，但真正的關鍵卻是“員工、工作和士氣”，因為任何決策都仰賴人的判斷力、果斷力及執行力。因此，經濟成果並非經濟實力的產物，而是人類的成就。

談及發掘企業的潛力時，德魯克舉例說明了能將弱點轉變成優勢的故事：

ⅩⅩⅨ一家在美國國內擁有大批營銷團隊的公司，在全美各地的營業額約為12000萬美元，公司想裁減營銷人員，但這樣做會危及企業的銷售額。但即使如此，公司現有的銷售份額，根本就無法養得起這150名訓練有素的營銷人員。經過一項分析顯示，公司如果要在營運上獲利，每位營銷員每年的平均銷售份額必須達到400萬美元，但目前每位營銷員每年的平均銷售份額才只有80萬美元。公司為解決該項問題，只好重新定義企業為分銷商而不是製造商。

公司又進行一項密集調研，尋找有哪些小公司製造類似的產品，而且同樣需要全國分銷渠道。公司提供全國的分銷渠道為這些小公司服務，讓小公司也能支付比營銷成本更低的價格以獲得渠道服務。5年後，這家公司以原有的營銷團隊，創造出超過8億美元的產品銷售份額。其中，只有1/5是公司自有的產品，其他都是別家非競爭公司的產品，雖然每家公司的銷售份額都不到16000萬美元，但公司卻能將總銷售份額提升到8億美元，充分發揮營銷團隊的實力，也從代銷產品中獲利不少。

這類例項屢見不鮮，確實，要重新定義公司、重新進行市場定位，就要問一個簡單的問題：“我們的事業是什麼？”理清問題後，機會就會被創造出來。

擅長問問題的德魯克，尤其是問對問題的能力特別強，諸如“這就是我們該做的事嗎�