經營中更常見的情況是，核心層管理透過與分部經理的溝通實施管理。這種溝通是非正式的，藉助於建議、討論和建立在多年合作基礎之上的相互尊重而展開。比如說，主管一個分部的副總裁雖然實權在握，如果曾經有也是很少以命令的形式表現權威。相反，他總是在討論分部的問題或成就，討論核心層管理的決策時提出建議。或者他本身往往也曾是一個成功的分部經理，從而贏得下屬分部經理的尊敬。政策和管理委員會的附屬委員會同樣握有實權，同樣以非正式的方法實施管理。分部經理會與附屬委員會共同探討他們的問題、政策和計劃。同樣地，職能部門的工作方式也是如此，這在後面將有所講述。

不過，也有維護核心層管理的正式手段：對超過一定金額的資本投資和超過一定工資水平的管理人員僱用，它都擁有否決權。沒有集團經理和職能機構的支援，分部經理一般不會提出此類建議，所以核心層管理極少行使否決權。但是，由於否決權的作用，分部的每一項重要決策幾乎都得透過核心層管理的廣泛討論。

核心層管理的另一項任務也同樣重要，即盡力幫助分部經理提高工作效率。

（4）分部經理將絲毫不用擔憂財務問題。獨立經營的公司總裁不得不耗費大量時間以獲得擴張所需的資本，而分部經理完全不必為此擔心。只要一個專案被認為是可取的，核心層管理就有責任為分部經理籌集資金。法律事務也是如此。此外，通用汽車公司建立了中央監控的統一會計制度。最後，公司的大多數工會合同和全部勞資事務的談判都由副總裁領導的一個工作組集中處理；但是，與財務、法律和會計事務的集中處理不同，這樣做不是為了讓分部經理不再煩心企業的偶發性事務，而是因為聯合汽車工會要求與公司簽訂統一的合同；通用汽車公司內部曾經就採用集中的勞資政策是否明智展開過一番激烈的辯論。

（5）最後，核心層管理透過職能工作組為分部經理提供服務。職能工作組的首要任務是隨時向分部經理提供所需的建議。比如說，按照慣例，新上任的分部經理會到底特律辦公室諮詢自己分部的紅利分配問題（參見下文）。戰爭期間，中心辦公室的製造工作組應各分部的要求，為許多軍火產品設計了基本的生產流程；但是，工作組通常會把生產的細枝末節和生產方法的改良留給分部去完成。

職能工作組的另一項重要職責是在不同分部之間發揮橋樑作用，尤其是扮演更新和改良生產方法的資訊中心的作用。舉例來說，如果一個分部發現了一種處理鑄鋁的新方法，能使成本下降5％，那麼職能工作組就會立即通知其他對這一問題和類似問題感興趣的分部。這樣，職能工作組就可以通知其他感興趣的分部，推廣這種先進的生產方法。它還能用同樣的方法收集資訊，把某個分部碰到的新問題，某種新產品、新方法和新的勞資政策遇到的困難告訴其他所有分部，既節省了時間，又避免了重要損失。同樣，職能工作組的專家也會幫助各個分部及時瞭解公司外部的研發、促銷和公共關係的處理的最新動態。雖然每個分部都要向通用汽車公司上繳5‰的銷售額用以維持核心層管理的執行，但是僅僅是核心層管理提供的這項服務職能就已經足夠它們收回投資。

第2章　作為人類成就的公司·第2章（14）

必須指出，職能工作組只能向分部提供建議和意見，而無權直接控制分部經理及其政策。當然，萬不得已時，它們也可以請求最高領導層強迫那些頑固的分部經理接受建議，然而這只是在理論上行得通，在實踐中並不可行。一般情況下，職能工作組必須“毛遂自薦”，憑藉其能力、信譽和成績取信於分部的領導者。沒有人可以強迫分部經理聽取職能工作組的意見或採納其建議。總的來說，職能工作組和分部經理相處得頗為融洽。

職能工作組能讓分部的領導層瞭解分部外的所有重要發展狀況，同時它們也會把分部內的重大發展狀況告訴核心管理層。職能工作組——儘管不是唯一的訊息來源——使核心管理層詳細地瞭解企業生產、工程、分銷和人事管理的各個方面，這正是高層政策制定者與分部管理人員進行合作的一個重要環節。

最後，職能工作組有責任與分部經理和核心管理層緊密合作，共同制定未來政策，職能工作組本身並不能制定政策，它們只能提供建議。核心管理層負責公司的主要政策，分部經理負責具體事務。職能工作組必須獲取他們的信任，才能使自己的建議被採納，進入公司的總體政策。

就像對一個執行中組織的任何正式分析一樣，這樣的描述也