這篇文章的作者顯然對史玉柱的反思很不滿意，他寫道：“作為一個企業家，他在2月24日的‘公開反省’令人失望。在坐的另一位企業家毫不掩飾地指出：‘花費如此高昂的代價、用了三年的時間，而僅僅反思出這樣的結果，這是令人不可理解的事。’通篇反思史玉柱講了四個問題：投資失誤、資產結構、管理設計和企業文化。除了第一個問題顯出理性思索的痕跡外，其餘均流於瑣碎。比如在講到巨人資產結構的不合理之處時他說‘流動性太差、抗風險能力差、應收款太多（3個億）’，講到管理設計時說‘責權利不配套、管理制度流於形式’，講到企業文化時說‘不實用、上下級不信任、不敢承擔責任、律人以嚴待己以寬’等等，一串串感性的故事或許增添了演說的現場效果，但是細一思索你就會發現：這些故事幾乎在所有企業都發生過，而把這些故事重講一遍就是史玉柱的反思成果？他到底告訴了我們什麼？”

作者似乎希望史玉柱能從理論高度來反省自己的失敗，他認為：“做企業不是呼嘯山林。因此史玉柱需要面對這樣一個事實：沒有按照市場經濟的要求組織起一個有效的團隊，正是導致其失敗的最關鍵原因。曾創立實達集團、後又創立新大陸集團的胡鋼對此指出：‘制度創新和利益共同體的營造，關係民營企業的生死存亡。’如何把企業的員工納入利益共同體，使其成為穩定團隊結構的基點之一，其中的關鍵就是不斷進行股權結構的再調整。說白了就是用法律的形式確定員工在企業內的利益主體身份，用法律的形式確定錢的走向。‘把員工變成你的合作伙伴和拍檔，他們就不會在關鍵時刻離你而去’，這是胡鋼對自己兩度創業經驗的總結。”

作者最後建議史玉柱：“我們還是有必要向史先生進一言：英雄固然可愛，但時代已經不同。只有重心不斷降低的、嚴密有效的組織才是企業安身立命的根本。”

史玉柱有沒有看到過這篇文章，已經無從考證。不過，史�