，如必須透過CMM3等。阿捷剛剛升任PM的時候就因為要和印度的某個軟體外包公司去爭一個國內OSS專案的標打得頭破血流，結果還是因為CMM的原因被印度人打敗。不過想想也是，國際上CMM認證最多的公司就在印度，印度人對CMM/CMMI的熱愛遠遠超過了CMM/CMMI的發源地美國。在阿捷們這些中國的軟體開發者看來，CMM/CMMI簡直就是為印度人量身定做的，印度公司在CMM上的投入和產出的確要比中國大很多。但是問題在於中國真的要成為像印度一樣的軟體大國嗎？而軟體大國就一定會是軟體強國嗎？阿捷並不否認CMM/CMMI的出現對於軟體工程學上的意義，但這不意味著CMM就是萬能的。雖然當初研究生畢業那會兒導師很希望阿捷能夠接著念他的博士生，但阿捷並不認為被人叫做“徐博”會給他帶來學術上多大的提升，而相反真正走到企業中去打拼、去檢驗自己所學的知識，阿捷認為才是務實的做法。

其實在阿捷看來，不僅僅是袁朗這個Team，周小小和老外Rob的Team也或多或少地存在問題。周小小是Charles早期建Team時從其他部門Transfer過來的那批老員工之一，憑藉在Agile待得久、資歷老，總算在阿捷進入Agile半年之前提升到PM，阿捷聽周小小Team的同事們私下裡說周小小最怕別人說他“沒能力”、“憑資歷”之類的話。在平時的專案管理中，周小小經常因為不敢做決定而讓大家進行漫無目的的討論。而且，在其所負責的專案中，經常提出一些非常不切實際的專案時間估算，這個時間估算通常不是簡單的Over　Estimate，而是非常非常離譜的。據說最離譜的一次是原本只需要4人月的工作，他愣是提出了9人月，自己還振振有詞。所以周小小Team的同事們都並不十分認可週小小的管理方式，而周小小原來所熟悉的CMM/CMMI那一套在現在的Team中又不適用，弄得他現在很沒頭腦。

說到那個老外Rob，就更神奇了，據內部知情人士講，Rob年輕的時候就是一個典型的美國大男孩，玩滑板聽搖滾開著轟轟響的福特野馬在中學門口泡Mm，總而言之除了唸書什麼都喜歡，高中畢業就在美國加州一家Outlets店裡做店員，折騰了兩、三年之後剛好趕上IT熱，在家苦讀了一個夏天的計算機書籍之後就成為Agile公司Palo　Alto　Site的程式設計師了。之後經歷磨難，從輝煌走向泡沫，從泡沫走向輝煌，終於在自己差不多40歲的時候成為Manager，而升任Manager的條件之一，是他必須先到中國用三、四年的時間帶起一個team，把他在美國搞得那些Protocol的專案transfer到中國來。這剛好也滿足了他兒時想到中國這個神秘東方國度看看的願望，反正他只要按時給前妻交孩子的撫養費就OK了。說到技術，這老外還真有兩把刷子，別看他沒怎麼正經上過學，憑藉在Agile十餘年的積累，不僅在Protocol上的造詣不淺，而且已經成為Agile為數不多的六西格瑪的Black　Belt。

阿捷發現Agile公司雖然推行了六西格瑪，但收效甚微，原有的痼疾難以清除。首先，整個部門一直在Break　Even的困境中掙扎，曾經有兩個季度終於Break　Even後，整個部門還專門拿錢出來慶祝了一番。真的令人費解，一個上千人的部門，不掙錢好像是很正常的事情，反而一旦掙了錢，不管多少，肯定是完成了不可完成的任務；其次，部門一直在呼籲不要對客戶“Over　mitment”，而且還專門指定專人負責，但“Over　mitment”還是層出不窮，無法解決；第三，無論是涉及多個產品的大的Major　Release，還是針對某個客戶的小的Enhancement，雖然中間設定有多個Check　Point，但Check　Point常常不能按期透過，從而導致最終釋出期限一推再推，從來沒有一個專案不Delay的；第四，跨功能部門之間的合作問題很大，相互間的需求一直變來變去，各方的觀點層出不窮，沒有一個有效的機制來管理和控制這種變化，經常導致幾個產品在最後的整合階段因為介面不一致而出現問題，甚至有些產品需要推翻重來；第五，阿捷所在的部門是Agile公司內最複雜的一個部門，因為歷史悠久，研發地點分佈在全球7個國家10個Site，不僅僅有文化、時差的問題，更有研發流程不統一、需求管理混亂的問題。除此之外，阿捷還發現Agile公司裡