增到9。5億元，市場佔有率達到了33％。1996年10月，平安盤點其業績時就驚喜地發現，“打倒友邦”不再是一句富有感召力的口號。

其實，多位親歷者回憶，友邦是有機會逃過一劫，甚至化危機為商機的。例如，友邦順勢透過媒體發起一場聲勢浩大的老保單尋找活動，則可短時間擴大友邦的影響力。實際上，經歷幾十年的世事變遷，就算上海人精明絕頂，究竟還有多少老保單存世呢？而這是花多少廣告費都買不到的。

但是，如果僅僅把這種滑落歸結為一個價值30萬元的“老保單事件”，或者說是外資“水土不服”，其實有失公允。

從產品角度，友邦始終堅持預定利率4％～5％的壽險保單，和中資公司8％～9％的高價保單相比，價格上顯然無法競爭。友邦雖然避免了利差損，但是投保人卻沒有得到實惠。

長期以來，友邦一直號稱堅持“財務穩健”。一種質疑的聲音是，穩健的政策是否適用於中國這樣的新興市場？這種觀點認為，包括友邦在內的外資，過於執迷於所謂“穩健”，要求每個產品都賺錢，為什麼不想一想，或者承保可以部分虧損一點，而是依靠投資賺錢呢？

“市場是積極的，經營就不能消極”，否則“經驗主義害死人”。

神奇Hu佈局美亞

落子壽險之後，AIG在中國的事業順風順水。

1997年，按照分業的要求（2），胡曉勤（Karen　Hu）帶著三十幾條“人馬”另立門戶，成立美亞上海分公司，專營財產保險業務。

生於海濱城市大連的胡曉勤是AIG中國體系中的一位神奇女性。

1992年籌備友邦之前，她已經加入AIG。她曾在AIG北京代表處（京廣中心3407）擔任職務。有一種說法是，胡曉勤乃是格林伯格親自挑選的本土幹才之一。籌備友邦上海之後，她成為分管財險的副總。

1997年，胡曉勤單飛籌備美亞產險。

但是，做產險，胡曉勤面對的困難非同一般。由於外資身份的束縛，中國產險市場第一大險種車險首先不能做，同時涉及中資企業客戶的很多業務也是禁區。

美亞只能獨闢蹊徑。最初，美亞主要的業務是責任險和海運險，在這兩個領域，美亞成就自己的霸主地位。根據上海市保險同業公會的統計，2002年1～9月，AIU在上海產險市場的份額不過3。68％。但以單一險種論，AIU在上海的責任險份額是23。82％，位列中外產險公司第二；運輸險份額是13。93％，位列第三。

和同門壽險比較，2001年12月以前，AIU和AIA在機構設定上始終保持著均勢，但自AIA一舉獲得北京、蘇州、江門、東莞四張牌照後，均勢由此打破。現階段，美亞已經進入上海、廣東和深圳，正在籌備北京分公司。

同時，AIU似乎還有後來居上的態勢。

根據入世承諾，兩年內外國非壽險公司將被允許設立獨資子公司。2007年7月，美亞等待了兩年的“分改子”牌照終於到手。

成立獨資子公司來統籌協調分支機構，從經濟上看絕對划算：每開一家分公司需要2億元的資本金，而開設獨資子公司僅需5個億；而且，一旦成立獨立的子公司來統籌所有在華分支機構的運作，即意味著不必動輒向海外的地區總部請示彙報，可節約一大筆開銷。

但是，就在AIU獲得“分改子”許可的同時，一手打造美亞中國事業的胡曉勤卻被調離，轉任美亞總部公司事務部高階副總裁。時任美亞廣州分公司“一把手”的彭德智，則接手上海分公司總經理職位，同時兼任中國區渠道總監。

從1992年算起，至2007年調離，胡曉勤分管AIG中國財險業務15年，擔任美亞總經理10年，創造了一個驚人的執業記錄。

變故發生之後，胡曉勤一手搭建起來的團隊，幾近土崩瓦解，中層幹部多人跳槽。

美亞的人事動盪並非“一朝天子一朝臣”如此簡單。根據2008年普華永道的一份名為《外資保險公司在中國》的調查報告：外資保險員工流失率仍舊居高不下，2008年，68％的受訪機構的流失率達到10％～24％，並預期此問題將持續至2011年。

這次的調查物件為28家總部設在中國境外的保險公司，訪問了28位外資保險公司執行長和高階主管，代表了現在活躍於中國市場的40多家外資保險公司。

而外資財險在推進本土化的過