。

由於追求保費的最大化，規模本身成保險公司的唯一存在法則，保險代理人只不過是公司追逐利潤的工具和手段。

於此之下，問題多多。

其一，保險公司的增員採取類似傳銷的方式，以規模空前的“人海戰術”來奪取保險市場。保險公司增員時降低代理人進入門檻，導致代理人整體素質下降。

其二，保險公司追求速度與規模，粗放式經營，忽視對保險市場的培育；片面強調營銷技巧的培訓，而忽視對代理人專業素質的教育。

其三，“金字塔”式的組織結構與現代企業的激勵機制不相容，無法吸引新的高階人才加盟。

其四，“虎頭蛇尾”的佣金制度導致代理人重新單，輕服務。

其五，“高激勵”思想下，保險公司有保單則留，無保單則去。保險代理人找不到自己的歸屬感，遑論責任感和忠誠感。

代理人進入保險公司之後，就會受到所謂“基本法”的約束。“基本法”為保險公司對代理人一套獨特的管理制度。其主要內容大致包括：大量增員，並鼓勵所有代理人對陌生人做“掃街式銷售”，例如一天要求“六訪”，即一天至少要和六個陌生人交談等；培訓上崗，建立了軍規一般嚴格的培訓制度；低保障、高激勵的人才激勵機制；制定嚴格的淘汰機制，例如三個月保單掛零即被淘汰；“金字塔”式的晉升層級。

“要福利時，我們不是公司員工；但是要處罰時，我們卻有基本法管著”。

保險監管部門曾經設想過代理人的轉型。思路是用3～5年的時間，對現有的營銷人員按照市場規律進行人員精簡、逐步分流。分流的方式有三種：一是保險公司留一部分；二是專業中介公司，特別是代理公司吸收一部分；三是允許業績特別突出、有一定實力的，自願組建合夥制代理企業，或者依法設立個人代理企業。

但是，進入專業中介或者自己創業也並非易事。

就海外經驗看，只有伴隨經濟發展水平的不斷提高，壽險營銷模式才會從產品和佣金導向，轉向客戶需求和諮詢服務導向。

樂觀的預計認為，未來兩三年中國將迎來金融顧問和銀保公司為特點的第三次營銷模式創新，沿海發達地區將會更快形成這樣的趨勢。

表3…2　經濟發展水平提高促使銷售模式由佣金驅動轉向客戶需求導向

資料來源：HSBC，中信證券研究部

暗戰第一例，平安偷襲友邦“老保單”

1995年，落地上海的友邦遭遇第一次公關危機——老保單事件。

這一年，一位精明的“老上海”拿出新中國成立前投保上海友邦的壽險保單，要求新友邦給予賠付，不料卻被友邦拒絕。友邦認為，現在的友邦與新中國成立前的友邦沒有法律上的繼承關係。

不過，媒體卻異常興奮。友邦、糾紛、外資巨頭、背信棄義、世道變遷，所有的元素都好像一部好萊塢的大片，緊緊扣住媒體的心絃。

面對危機，友邦態度倨傲，“不要向媒體低頭”，以硬對硬。

法理上講，友邦或許是對的。但是，中國特色的情大於理的氛圍，使得友邦陷入“賴賬”的指責之中。

當風波越來越大之後，友邦吃不住，最後還是偷偷用30萬元私了算事。

友邦的固執、傲慢、不肯變通，其前倨後恭的應對方式，幾乎要了友邦一半的命——市場份額下降近一半。

而友邦的對手平安，卻利用友邦的固執，發動了一場針對友邦的，定點清除的營銷暗戰。平安的代理人拿著友邦的負面報道，到處散發，極大地擾亂了友邦的營銷節奏。

除了短兵相接人保之外，這是市場化的平安對同樣市場化的友邦一次極富有想象力的“偷襲”。

雖然平安顯得勝之不武，但是此一段卻成為國內保險商戰的經典案例之一。為挽回其信譽損失及重建美譽度，友邦至少用了兩年時間。這兩年中，友邦失去了自己在個險市場領先的市場份額。

1995年友邦的保費收入近3。9億元，市場佔有率23％；但到了1996年其保費收入負增長，跌到3。8億元，市場份額則劇跌至13％；1997年，保費收入反彈至4。6億元，但是已經不復市場主導者之地位，市場份額進一步下跌至8％，這幾乎是迄今為止友邦在上海的最低點之一。

反觀對手平安保險。

1995年，平安上海壽險的保費收入才僅僅2。7億元，到1996年就猛