第二層和第三層，面積近萬平方米，首次在一個購物中心中開設了大賣場，並取得了相當出色的業績，也盤活了整個南方商城。

華東區還有過一個更大的擴張機會。

1997～1998年的亞洲金融危機使泰國正大集團的資金鍊告急，到1999年3月，易初蓮花的其中一個投資人中國零售基金（China　Retail　Fund）找到家樂福，希望共同

出資收購正大旗下的易初蓮花。這個基金是由曾在外經貿部供職的劉暉於1995年建立。1984年劉暉就成為當時部裡最年輕的副處長，組建市場貿易發展中心並擔任該中心的副主任。其後他又擔任對外經貿部駐美國諮詢機構總裁，負責促進外資在中國消費及零售領域的投資。劉下海後開始涉足私募股權投資基金領域。在當時的內貿部發函支援，獲得AIG投資2000萬美元，成功募集1�65億美元后，發起成立中國零售基金，劉任總裁。對家樂福華東區來說，這無疑是一個極好的擴張機會。當時正大旗下的易初蓮花在上海有三家店和一個已簽下來的場地。如果聯家能夠一舉拿下這四家店的話，那麼不僅解決了投資限額的問題，而且將大大領先競爭對手。我和律師為此作了精心研究和策劃，並設計了收購的法律路徑和收購後的法律結構。我們甚至已經同意易初在被收購後，可以保留其原有管理班子，並保留其商號，家樂福在上海可以雙品牌開店。當時，正大請畢馬威做的評估為8000萬美元，這是我們內部評估值的一倍，而且收購後，聯家還得承擔其1500萬美元的債務。當然，這一收購還必須得到上海市經貿委的批准，不過有上海市商委的幫助，這應該不會成為問題。可惜的是，雙方心理價位相差太大，這一收購未能如願。現在看來，當初易初的報價也是可以接受的。就是從房地產角度來講，任何1999年的投資都是划算的。不過，人算不如天算，誰能想到這麼遠呢，尤其對職業經理人來說更是這樣。

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選址秘訣（1）

家樂福的成功引起了許多人對它的選址方法的興趣，有很多人試圖去尋找家樂福選址的秘訣，還有不少索性就模仿家樂福。其實，在很長時間內，家樂福也只是在“摸著石頭過河”，如果要說它成功的話，最關鍵的還是其指導原則對路，那就是要符合中國國情，符合每個城市的特殊情況，符合每個場地的特殊情況。因此，家樂福的選址並非千篇一律，不墨守陳規，而且還是在不斷變化之中。

家樂福的門店大致可以分為以下幾種：

社群型：譬如北京創益佳、馬連道、方莊，上海曲陽、武寧、寶山、萬里，深圳南頭、梅林，天津南開、龍城，南京大橋，無錫悅福，東莞東盛等。這類店的數量最多，周邊居民很密集，而且銷售額有保證，容易生存，但是由於輻射區域小，停車位緊張，送貨也不很方便，因此潛力未必很大。在歐美，此類社群店一般都是食品為主的超市如美國的Safeway，加拿大的Safe　On　Food等，而大賣場或特大型賣場都不會開在社群，而家樂福敢於嘗試社群店，是因為在臺灣已經有了成功的先例，因為它感覺在亞洲或發展中國家，在汽車還未成為最主要的交通工具，家裡房子的空間還不夠寬裕，冰箱不夠大的時候，社群店是最適合中國國情的業態。

交通樞紐型：譬如武漢十升、瀋陽北站。這類店的數量並不多，原因是一般這類地點周圍的人口比較少，因此銷售額很難講。不過，交通樞紐型也可以發展成商業中心或居民集中居住的地方，因此在選址時，最好要看一下政府今後的規劃。武漢十升和瀋陽北站是兩個非常成功的案例，在開店時它們還只是交通要道，但隨著城市建設的發展，特別是家樂福店本身的聚客效應帶動了周邊房地產的開發，逐漸發展成了地區商業中心和居民密集的地區。

新區型：譬如上海金橋、青島名達、寧波江東、蘇州體育場等。這些店的選址難度很大。關鍵是對未來要有很好的感覺，新區規劃很重要，但是在中國，規劃也經常會改變。家樂福的這些店很成功，一方面是實地調研做得好，同時，其本身品牌的聚客效應也是很重要的因素。寧波江東店就是一個最好的例子。在家樂福接受這個場地時，周邊確實造了很多房子，但大多都是空在那裡，區長告訴我，這些房子很難賣出去。但是，在家樂福開業後，這些房產成了搶手貨，價格開始上漲，開發商爭先恐後在那裡開發，結果形成了大片的居民區。

商業中心型：譬如成都八寶街、重慶棉花街、武漢武勝等。