日本人交流的困難。日本人認為：自己的商品是質量最好的，對外來企業有著一種民族性的抵制，而日本政府在這方面還帶有貿易保護的習慣。曾在中國市場風光無限的官漢仁後來出任家樂福日本總裁，他對日本市場只有一句話：It�s　very　tough　there（這個市場非常艱難）。

日本的零售業異常發達，歐美商業企業並不佔優勢。日本的便利店從1969年建立第一家My　Shop後，經20世紀70年代末到80年代的高速發展，到1997年年底時，全日本的便利店鋪已達五萬多家，平均年增長率為47�18％。如最著名7…11店從1974年建立，到1998年年底已達到7780家，1997年銷售額為一萬七千多億日元，利潤達到1121億日元。雖然，日本有眾多的消費人口和富足的消費實力，但對許多虎視眈眈的國際連鎖企業而言，它依然是塊燙嘴的肥肉。

法寶失靈，兵敗香港（3）

家樂福2000年在日本開設的第一家大型超市設在千葉縣的幕張，營業面積達30000平方米，銷售的商品超過60000種，規模是東京及其周邊地區最大的。但是，這裡是日本在20世紀90年代興建的國際展覽中心和大型公司辦公樓所在地，幾乎沒有居民。開業不久，確實有大批消費者開著汽車前往那裡採購，特別是在開張前10天，店裡40臺收款機的前面都排起了交款的長隊。一年之後，消費者的新鮮感減退，開車前往那裡購買的消費者開始逐步減少。家樂福曾雄心勃勃地宣稱要成為該國零售業的老大，並將投資10億美元開拓這個市場。它計劃2002年開4家店，2003年開6家店，預計在開了15家店後，就會盈利。然而，在對大賣場短暫的好奇心過後，人們又開始回到了便利店中購物，家樂福的大賣場陷入了慘淡經營的境地。

遠離市區的家樂福，價格雖然有一定優勢，但依然無法獲取日本顧客的青睞。其中日本的消費習慣和歐美不同是一個重要原因。歐美許多家庭在休息日會驅車到郊區的大型超市大量採購價格便宜的商品，存放在家中日後使用。但日本的住宅面積比較小，不宜一次購買很多商品存放在家中。特別是蔬菜、魚肉及其製成品，日本人十分講究新鮮度，隨買隨吃，這點和中國香港人很像。另一方面，大部分日本婦女婚後不工作，主要在家料理家務，照看孩子，所以平日也有時間到附近超市選購新鮮食品。因而，日本的超市一般都設在交通流量大的車站附近或者居民比較集中的住宅區和鬧市區。

據《日經流通新聞》調查結果顯示，家樂福開業半年後，居住在該商店周圍的居民有16�0％的顧客是初次光顧家樂福，而有54�1％的顧客在家樂福周圍的商業區購物（如伊藤洋華堂和佳世客的GMS），但卻未跨進過家樂福。從顧客的回頭率看，該商業區光顧家樂福店的常客比光顧附近的伊藤洋華堂和佳世客商店的少。雖然人們事前已廣泛得知家樂福的商品價格低，但日本當地的消費者實際上未感受到這一點，事實上該商店貨物售價與周圍商店相比各有高低。原因是日本製造商習慣將產品銷給批發商，而很少將產品直接銷售給像家樂福這樣的零售店。

日本與中國香港類似，人口密度非常高。日本零售企業發展了許多適應這一特點的方便連鎖店，數量遠遠高於歐美。相比之下，家樂福在中國顯示出的那些強大優勢，在日本則幾乎喪失殆盡，甚至某些環節上還處於劣勢。雖然從全球銷售總額比，家樂福比日本對手大得多，但這一規模優勢只有當家樂福在日本開一大批店以後才能顯現。還有日本已有一批優秀的電器、服裝等專業連鎖店，這使家樂福在中國這類產品上顯現的優勢在日本基本上化為烏有。日本市場的供應商並不買家樂福的賬，日本的製造業主要從事產品的研發、生產和品牌的推廣，所有的中間銷售環節主要集中在幾十家大型的經銷商手上，要依賴通道費維持盈利幾乎不可能。

兩*寶即低價和通道費策略在日本都失靈了。事實上，從20世紀80年代開始，日本大超市時代就由盛轉衰了。日本主要以中產階級為消費主體，人們往往把低價等同於低質量。因此品種齊全、價格低廉的大賣場無法與價格細分程度較高的專賣店競爭。2005年3月10日，家樂福終於撐不住了，它宣佈與日本零售巨頭永旺結成戰略合作伙伴關係，永旺全面接管了家樂福在日本的業務，家樂福虧損達到了3億歐元，遠遠超過了香港的損失。其實，在家樂福之前，法國路威酩軒集團（LVMH）屬下的在世界各地擁有300多家連鎖店的化妝品零售