巖�嫉揭話耄��諳愀郟�捎誥赫�ち乙約骯┯ι燙逑檔某墒旌捅舊淼那看螅�由霞依指２曬汗婺５南拗疲�ǖ婪咽杖敕淺Ｓ邢蕖�

因此，從1996年開業到1999年家樂福一直忍受著虧損。其實，虧損三四年並不是問題，在中國內地市場虧損了七年才開始盈利。問題的關鍵是看不到盈利的希望，在香港這個城市，四家門店基本上也已經飽和了。事實上，除了已開的四間分店外，家樂福還在將軍澳新都城和馬鞍山新港城中心租用了逾30萬平方英尺的樓面，但由於盈利前景不佳等各種原因一直未能開業。而在這場世紀末大戰中，惠康及百佳成功控制了優勢地段，據說只要是家樂福看好的地段，他們就哄抬地租價，這使家樂福租賃成本高居不下，在人口最密集的九龍區無立錐之地。

與內地各城市不同的是，在香港，家樂福的競爭對手非常強大。百佳和惠康巧妙地融合了傳統街市與超級市場的優勢，已成了香港居民日常生活中不可或缺的一部分。而且其有的超市的面積比通常的超市面積都要大，因此競爭力更強。儘管家樂福拼命打折，但其商品的價格並沒有明顯的優勢，且其門店的便利程度遠不及遍佈街頭小巷的百佳和惠康。這兩家超市巨頭各有200多家店鋪，佔有了香港雜貨食品零售市場的40％的市場份額，佔了整個香港超市銷售額中的80％。同時也有一些超市如City　Super；Taste；Gourmet；Great和Oliver’s　Delicatessen等店專門銷售進口和高品質的食品，面向高收入的本地職業經理人，外國人和遊客。香港的便利店也很發達，7…11有640多家，Circle　K有200多家，著名的藥妝店屈臣氏（Watson）有150多家。

法寶失靈，兵敗香港（2）

自1996年起，百佳陸續在內地與香港兩地興建了28家巨型超市，使營業額增長了30％，市場佔有率上升了1％。百佳得到了和黃和英方共同投資的世界著名第三方物流服務商和黃天百（TBG）的強有力的支援。和黃天百在全球24個國家擁有28萬餘名僱員、8000臺貨運車輛和超過250萬平方米的倉庫，其配送的貨物包括食品、日用品以及汽車，它的配送能力非家樂福亞洲區可比。百佳還有自己的自有品牌Park’N　Shop&Best　Buy，惠康則有No　Frills&First　Choice，且其價格要比大多數類似的全國性品牌便宜10％～20％，毛利高達50％。

1997年，惠康與百佳聯手，要求供貨商進入超市前必須與其簽訂協議，保證以最低價供貨，且貨品只能在他們的超市銷售，不得向家樂福供貨，這使家樂福的本地供貨渠道被迫中斷。那年，香港消委會稱有22家貨品供貨商不滿家樂福將零售價格降低，威脅要停止供應貨品。家樂福向來就把供應商作為擠壓物件，並不善於合縱聯合，它希望如同在內地各城市那樣長驅直入，摧枯拉朽，但結局連它自己都不相信。《星島日報》有關家樂福停業的報道的題目是：《家樂福被供貨商壓死？》，凸顯了家樂福與供應商之間緊張的關係。

公平地講，家樂福的加入有利於平抑香港市場的商品特別是日用品的價格，對老百姓是有好處的。在超級市場戰役最激烈地點之一的杏花村，當時只有家樂福和百佳兩間大型超市，所以在得悉其中一間要結業時，當地居民都擔心日後因缺乏競爭，物價會上升。家樂福未開業前，區內只有百佳一家超市時，居民就曾經因為發現杏花村百佳分店內的標價比其他百佳分店貴，而紛紛投訴。後來有了家樂福，百佳的價錢才因競爭而真正回落。

家樂福的停業，是繼1997年年底八佰伴及1998年中大丸百貨公司相繼結業後，香港的第三家大型外資百貨零售集團在香港遭遇的滑鐵盧。日資大百貨公司一度雄踞香港鬧市，20世紀90年代中期它們結業的結業，未結業的陷入艱苦經營，其中原因，也是遇到了香港本地財團的激烈競爭和香港經濟環境惡化的影響。

家樂福在中國內地順風順水的關鍵因素包括成功的本土化策略，低價策略和通道費策略，然而即使在亞洲，這些策略也不是放之四海而皆準的經營法則。由於這幾個法寶的失靈不僅使它在中國香港市場，而且相繼在日本和韓國市場鎩羽而歸。

與中國人對西方文化的友好甚至崇拜的態度相比，日本則是個更具文化個性的國家，這種文化使許多想打進日本市場的跨國集團營銷人員頭疼不已。日本人不學習西方語言的風氣，增加了這些營銷人員與