親與家族事業有了新的認識，對父親建立了男人之間的責任感。

就在變故突發前三個月，他也透過手寫書信的方式與父親交流，勸父親少抽菸、少喝酒，自己要在春節期間兼職和補習功課。在危難之中接此大任，像外界描述那樣，李兆會一步步把父親的小海鑫變成了大海鑫，男子漢般地接過擔子，有果敢商人的“狠”勁，更多是對父親難以割捨的愛與責任感。“公司是我父親的，不能讓它敗在我手裡。企業目前的條件比我父親創業時好了不止一千倍，我再做不好，就是我無能。”說到此處，縱是男兒也動情。　2007胡潤金融富豪榜，海鑫集團已升至13，海鑫鋼鐵目前的資產總額已接近100億。李兆會徹底褪去了青澀，出席會議等多種場合臉上都寫著鎮定自若的自信，只是鏡頭永遠捕捉不到李兆會眼神中的神秘資訊。

“超越財富”　的堅持

“超越財富”算是父親給李兆會留下的家訓。在這個快速消費品時代，成功與否已經與財產衡量的資料直接掛鉤。社會對於商人的認知多停留在一味追求財富的水平上。李兆會在海外學習了五年的商業管理知識，怎樣使用財富、管理財富、積累財富，他有自己的“海歸派”新銳視角。

在父親階段，海鑫尚留著深重的家族企業印記，董事層大多是親兄弟，抱著齊打虎的老觀念。在創業初期，家族式管理具有很強的凝聚力，憑藉感情上的向心力，能較快地完成原始資本的積累。但隨著企業的規模擴大，股權不明晰、權責不明確、管理決策效率低下、矛盾層出，最終會給企業的進一步發展帶來強烈震盪。

李兆會　海歸派少帥之典範（5）

如何最佳化財富呢？李兆會大刀闊斧。第一步，在海鑫建立了人力資源部，改變任人唯親的用人制度。有效的人力資源管理能夠做出正確的人才需求計劃，招聘到適合企業的員工，有效地激勵個人與組織。只有做到吸引高水平人才聚集，才能為企業的持續跨步騰飛奠定堅實基礎。第二步，李兆會先後投入1200萬元對員工進行培訓，組織350名員工參加成人高考，輸送120名員工到武漢科技大學深造，舉辦各種培訓班380餘次，受訓員工達27000人次。第三步，開創了全省乃至全國民營企業員工獎勵制度，幾年來拿出7200萬元為員工建設13棟住宅樓、31座小別墅，設定347萬重獎貢獻突出的人才。第四步，完善員工福利制度，為海鑫2100名員工辦理了養老、醫療和失業保險。

新鮮的洋派作風帶給了這個古鎮人民別樣感受，董事長這個職位雖然高高在上，李兆會這個人卻心繫員工生活的好壞。在飛雪的冬日親*問特困員工家庭，帶去最實際的禮品和慰問金；在鋼鐵業普遍降薪20％的大環境下，他不僅沒有裁員降薪，還將旅遊當成獎勵送給貢獻突出的員工。李兆會對管理員工有一句口頭禪“不哭不累不是海鑫人，不富不樂誰做海鑫人”。

無論季節怎樣轉變，海鑫都洋溢著溫暖祥和的氛圍。

對於李兆會大刀闊斧改變家族管理模式的做法，媒體的報道方式多走向了“戲說”的路子，將建立現代企業制度與“奪宮”等詞彙聯絡起來。22歲＋50億資產＋企業制度改革，僅憑藉這些興奮點，媒體保持著對李兆會的高度“偏愛”，大多數文章的記者都是主觀判斷和蓄意歪曲，因為新聞已經成為消費品，抓住“讀者眼球”才是他們的目的。青年人當然應該務實、進取，將“換代執政”的民營企業迴歸到市場，完善現代企業管理制度，才能參與國內外的殘酷競爭。

媒體的“偏愛”讓李兆會聰明地遠離了輿論，處處低調，從來不接受媒體的訪問，而這也給他提供了相應寬鬆和健康的輿論環境，讓他按照自己的意願選擇成為怎樣一個企業家，以他的方式最佳化自己的財富。

除了每年出資500萬設立“李海倉光彩事業教育發展基金”，幫助沒有經濟能力完成高等教育的青年，2008年全國悲痛的四川汶川大地震發生後，李兆會第一時間與全國青聯秘書取得聯絡，代表海鑫向災區捐款1000萬，幫助災區抗震救災及災後重建。在這件事情上，他依然拒絕了媒體的大肆報道，只說了一句“捐款是一種責任，不想張揚”。

只五年時間，這個少帥富豪已經成為青年企業家的典範。對於他的未來，還有遠大的想象空間。

李兆會語錄

我是我父親生命的延續，我已經認定了挑起這個擔子，挑起來就將無怨無悔。

以前，現在，將來，財富對我來說都是一種壓力。9000多人等著我開