地位。因為這種加工中心正需要：足夠低的成本、足夠強的執行能力、足夠快的學習能力、足夠弱的原創意識。因為競底的人們能夠忍受更為惡劣的生存狀態，他們將從生存條件良好的人手裡奪過工作機會，將他們逐出勞動力市場。

競底的支撐要素

底線必須真實，一旦打破就會面臨懲罰

底線可以說就是一種規則。底線必須真實，它確實表明的是“懸崖的邊緣”狀態，只有真實的底線，人們才願意花費資源去維持，而只有得到維持的底線才具有權威性，否則只能稱為虛假的底線。

比如乳品中的三聚氰胺就是因為突破了人的生理底線。

中國的乳製品生產商，為了降低成本，大量往鮮奶中摻水，為了掩飾稀釋後的鮮奶中蛋白質含量太低的事實，他們就新增三聚氰胺以便矇混過關。當然，在新增三聚氰胺時，他們也有自己的底線——他們在供應北京奧運會、殘奧會和出口的乳製品中都沒有新增。而且，他們覺得新增少一點應該不會出事，因此在每公斤奶粉中，蒙牛新增了毫克，伊利新增了12毫克，光明每公斤含毫克……

喝了這些品牌奶粉的嬰兒，基本沒有得腎結石。這些企業可能都心存僥倖地覺得，只要控制好了三聚氰胺的含量，摻假遊戲可以一直玩下去。

但三鹿集團率先打破了這條底線，它在每公斤奶粉中新增了2563毫克三聚氰胺，導致眾多嬰兒死亡，從而引*粉事件。最終，以前的奶粉巨頭三鹿被拆分併購，同行相繼出現資金鍊危機。

由此我們可以看出，企業和公眾社會在三聚氰胺問題上存在兩種底線，事發前，企業以為只要新增的三聚氰胺不超過100毫克就可以相安無事；而事發後，國家將含量標準明晰化，規定為。

必須發現足夠的競底空間

所謂競底空間，就是競底者離底線的距離。對於企業來說，這意味著他們的生存空間或商業機會。

富士康在上世紀80年代末從臺灣遷移到深圳，就是因為臺灣的工資底線已經被抬高了，而同期大陸的人工只有臺灣的幾分之一，富士康到達深圳後，就打破了臺灣工人較高的工資底線，從而為自己贏得了更大的競底空間，而在珠三角一帶工人的工資漸漸上揚後，富士康更將製造業推進到長江三角洲等內地，同樣也是為了透過打破工資底線獲得競底空間。

而競底的最佳狀態就是任正非的“擰毛巾”理論，他說“毛巾擰斷了，企業也完了；只有毛巾擰乾了，毛巾還不斷，這才是最佳狀態”。

建立威權的組織文化

在競底組織的起步階段，由於競底者的實力還不夠強大，溝通還有雙向的可能，隨著競底組織越來越成功，競底者的實力越來越強大，溝通的單向性將越來越凸現，從上到下的命令和控制將是不容置疑的。從而逐步建立符合競底組織的威權文化。　。　想看書來

競底的魔咒（3）

所有的競底者都有愛聽好訊息，厭惡壞訊息，因此被競底者為了自身的生存需要，也養成了報喜不報憂的惡習。因為如果報憂的話，很容易被競底者視作“拼搏精神不夠，喜歡找藉口”而打為另類。為了維持競底實力，競底者通常不願意被競底者對自己釋出的命令評頭品足，稍加質疑，因此這種溝通只能是單向的。

富士康的老闆郭臺銘就常被以霸氣、梟雄等字眼來形容。

他在富士康實行軍事化的嚴格管理：富士康的基層員工都要進行為期五天包括稍息立正、列隊行進等基本的訓練；公司的命令從來都不容置疑和抗辯；做不好不能找任何理由。

郭臺銘對下屬也總是以行軍打仗的口氣：“哪一次行軍的時候不昏倒幾個人呀？難道下雨天或大太陽就不出操了嗎？”

郭臺銘還特別宣揚“*為公”的理念：因為要爭取速度，所以*，但*所得到的利益是回到公司，股東可以分享，員工也可以分享。

對於組織中的橫向溝通，競底者向來是不提倡的，因為他本能地覺得，屬下的溝通很容易導致抱團結夥，形成一種反抗競底的力量，這就是“上有政策，下有對策”。

此外，競底者還想極力影響非正式溝通系統，包括小道訊息和流言，雖然是非正式的，但資訊傳遞得更快，而且被競底者往往會認為這些資訊比正式系統中傳遞的資訊更精確、更可信。這是競底者難以消除的一個悲哀。

在一個競底社會，認錯，是被競底者的的義務，而不認錯，則是競底者的權利。因為競底實力是建立在威權的基礎上，而一旦