年計劃將帶來豐厚的利潤。大到為發電廠安裝汽輪機，小到上門維修一臺出故障的洗衣機，韋爾奇希望通用電氣的所有業務都完美無缺。此外，通用電氣正將自己工程系列的思維模式運用在服務業及商業，這可使公司縮減對流動資金的需求，提高生產力。如果該計劃成功，韋爾奇的質量策略就會在今後幾年中將成本降低70億美元。

但是為了使通用戰車馬力更足，韋爾奇越來越重視服務業，這對通用電氣來說並非新生事物。自從韋爾奇登上總裁寶座以來，他就一直提倡從製造業轉型。“我所說的就是要涉足服務業，”他回憶說。如今，通用電氣60％的利潤來自服務業，而1980年的服務業只佔16．4％。“我希望它能達到80％。”他說。

這一轉型大多歸結於通用電氣資本服務公司的大幅增長。1985年以來，資本服務公司擴大了7倍，收入從當年的38億美元遞增到265億美元，其利潤從不足5億美元竄升到35億美元。如今，通用電氣資本服務公司所創利潤幾乎佔公司總利潤的1／3。1986年通用電氣收購美國廣播公司（NBC），涉足娛樂業，這一舉動也削弱了製造業的作用，美國廣播公司（NBC）收入已翻了一番，達到40億美元，利潤突破8億美元。

目前，韋爾奇正邁向他的服務戰略的第二階段。他正督促通用電氣核心工業部門的經理們在服務業中佔據更大的市場份額。企業再造權威邁克爾·韓默將通用電氣視為領頭羊，“這是美國工業的下一次浪潮，”他說，“你所銷售的產品僅僅是你生意的一部分。”

通用電氣需要這一舉措是因為它的許多製造業市場僅靠一位數的增幅勉力支撐。而且由於產品週期縮短、技術更新加快，製造業公司已無真正的競爭優勢。由於韋爾奇力求投資回報率達到15％到20％，飛機發動機服務部一位資深主管說：“我們不得不更多地介入這條食物鏈。”

◇潛力巨大的諸多計劃

目前，通用電氣的許多計劃正處於萌芽狀態，但其潛力巨大。美國《商業週刊》預計，到2000年通用電氣服務業的收入將遞增1倍多，達到180億美元。另外，服務業利潤比製造業利潤普遍高50％。

在美國這樣做的公司並非僅有通用電氣一家。IBM在目睹其硬體業務收入下降之後，也在近年大規模向外購業務轉移。而在奧的斯電梯公司，其50億美元的收入中有2／3來自服務及維修保養，因為軟體控制的電梯比老式的電機型電梯可靠性強得多。施樂公司在1992年重組商務部，以佔據商務影印中心這塊日益增長的外購市場。

然而由於其經營規模及範圍，作為製造業龍頭企業的通用電氣公司在眾多公司中面臨著最大的挑戰。業內人士說，通用電氣將一批嶄露頭角的管理人員授命在許多工業部門中開發服務業，這一舉措取得巨大成績；同時，韋爾奇要求董事會副主席保羅·雷斯哥成立服務業務委員會，高層經理人員可透過此委員會交流經驗。

通用電氣旗下的醫療系統公司傳統上不過是一個生產高科技醫療顯示裝置的部門，但只要去一趟它位於密爾沃基的總部就可以清楚瞭解韋爾奇為通用電氣設計的發展方向。

醫療系統公司多年來將其生產的醫療顯示器，如核磁共振影象顯示器，銷售給保健業巨頭哥倫比亞保健公司經營的300多家醫院。1995年3月，醫療系統公司說服哥倫比亞保健公司，讓其為之維修所有下屬機構的顯示裝置，包括醫療系統公司競爭對手所生產的裝置。另外，1996年初，兩家合作中又新增了所有醫療器材管理的領域——而醫療系統公司連大部分器材的生產線都還不具備。新合約一展開，哥倫比亞保健公司的經理們便邀請了醫療系統公司的管理人員，以協助其改善經營醫院的方式。醫療系統公司為哥倫比亞保健公司提供大量經營策略，兩方通力合作，旨在提高生產力。

這一切對哥倫比亞保健公司來說只是節省了幾千萬美元的費用，而醫療系統公司所得的遠不止收入的增加，與哥倫比亞保健公司建立的雙贏關係使醫療系統公司牢牢掌握住顧客群。

即使在通用電氣公司更為傳統的部門也可看到類似的變革。通用電氣的電力系統公司新設了全球服務部，該部的主管高特稱服務委員會的會議使他認識到戰略性收購的價值。高特期望他管轄部門的50％收入會來自於收購及合資專案，而在這之前他連這種想法都沒有。1995年5月，電力系統公司與義大利的一家電力公司簽署合資計劃，雙方將在全歐洲範圍內相互提供器材保養及裝置維修等