0　人的資料裝訂成一本獨特的《人才報告》，然後花上整整兩星期的時間來評估這些人才的發展前景，他每天還會邀請這些人中的20　位共進晚餐，以進一步瞭解這些人才。這樣的工作可以為高階人才在公司內的發展設計最好的路徑，也可以在公司有空缺職位的時候迅速找到合適的人選。鮑爾默對人才非常重視，他期望自己認識這600　人中的每一位。他把這本報告放在床前，

每晚睡前都會認真地讀幾頁。而更加令人驚奇的是，他能清晰地記得這些人的名字，甚至記得上一次與某個人談話的具體內容。據說，他經常走到某個員工面前聊天，不但能叫出對方的名字，還能說出上次的談話內容，或者很自然地詢問，“上次你說的那件事解決了沒有？”這樣的問話總是讓員工格外驚訝，

由此可見鮑爾默在員工身上所下的工夫。

除了培養優秀人才，公司也必須發現並督促那些表現較差的員工，給予他們機會改進，否則就只能要求他們離開。為了達到這個目的，微軟公司建立了完善的分級評估體系，並定期對員工的工作表現進行考核。在每一年度的考核中，每個副總裁必須把他的部門所有的員工分成四個等級：（1）超過期望，（2）達到期望，（3）達到大部分期望，（4）沒有達到期望。每一個等級的員工必須佔合理的比例，總會有相當一部分員工被評為第三或第四等。其中，拿到第四等的員工（大約在　5％左右）等於是拿到了

“不改進