業化程度不高，採用通用裝置，生產效率不高，專用臺模具缺乏，主要依靠操作者的工作經驗來保證產品的精度，使產品的一致性、互換性較差。另外，因產品多品種交叉生產，產品批次較小，規模不大，把產品物件分割開來，使得規模效益難於實現。

規模與效益，沒有規模就沒有效益。因而改變目前這種以工藝劃分為主的生產組織勢在必行。下面是華永勝的分析報告：

生產組織分析報告目前我廠生產形勢嚴峻，成本壓力增大；生產效率較低，沿用上世紀八十年代的生產組織形式以不適應目前生產發展的需要。

現在我廠的生產組織基本分為兩部分，一部分是以產品物件為主設立的修理車間，包括採機修理車間、電器修理車間和支架修理車間；另一部分是按照工藝原則組織的專業化生產車間，目前包括鑄造車間、鍛造車間、鉚焊車間、加工車間。

就我廠現在生產的運輸裝置來說，主要產品有礦車系列和皮帶運輸機系列，應按產品物件成立相應的生產部門。

另外，鑄造車間、鍛造車間裝置陳舊、工藝落後，應在適當的時候關停、並轉產。

為此應改變目前這種以工藝為主劃分的生產組織結構，採用以產品物件為主。工藝原則為輔的組織形式，具體組織結構為：

一、以產品物件為主成立幾個分公司，凡與該產品有關的零部件由該分公司負責生產；

二、在分公司內部再按照工藝原則設立生產工段，擔負某一種專用零部件的生產，現在以產品物件設定的專門生產某一專用部件的生產組織保持不變；

三、分公司設立必要的管理機構，負責分公司生產組織的管理工作；

四、厂部適當精簡，一般具體業務職能由各分公司承擔；

五、厂部管理生產的有關科室應組成生產部，以利協調生產，統一指揮；

六、生產部應包括。。。。。。

華永勝的報告，寫的詳細、明確；秦向陽和馮維民受到華永勝的報告後，認為報告寫的很好。

“永勝不愧是高階工程師，一針見血，說出了我廠生產正在落後的根本原因。”馮維民說。

“是啊，我廠兩大系列產品在一一條生產線上生產，確實是個問題，礦車急要幹礦車，皮帶急要幹皮帶，結果是生產現場零部件邊地開花，但要找某一部件卻十分困難。”秦向陽說。

“老秦啊，我們是不是有些不適應了，整天忙的團團轉，疲於應付日常生產，原先我們主要幹礦車，現在礦車與皮帶機任務都不少，確實該把兩大系列產品的生產分開了。”馮維民說。

“對，老秦，永勝分析的有道理，他分析的深入細緻，找到了我們這些年疲於應付的癥結所在，現在問題提出來了，我們就把他解決了吧。”馮維民說。

於是馮維民與秦向陽商量決定，由秦向陽將華永勝的報告批轉有關領導傳閱。

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第五章　導向

在華永勝接到馮維民安排寫分析報告的同時，況繼雄也接到了同樣的任務。

這天上午十點之後，況繼雄帶著上月的營銷報告來到秦向陽的辦公室。

秦向陽辦公室，秦向陽正在和裴明哲討論股份制改造的問題：“繼雄，來座吧。我和老裴正在討論股改的問題，上月營銷情況如何？”秦向陽轉向況繼雄說。

“裴廠長，你也在，我就是彙報上月營銷情的”況繼雄說。

“好八，裴廠長搞財務、經營多年，你也來聽聽我廠的營銷情況如何？”秦向陽說。

“繼雄，現在營銷情況如何？”裴明哲問。

“從整體情況看，不太理想，上月只交付三十輛材料車，和一部800皮帶機。簽定的定單也不多，只有二十輛三噸礦車和兩部650皮帶機，兩部皮帶機的長度都是三百米，定單和銷量都在下滑，我們的任務計劃嚴重不足”況繼雄答。

“是啊，近來煤炭銷售價格一路下滑，已跌了近三成，集團公司的壓力也很大，也在努力降低成本，同時銷量也在下降；對裝置的需求在減少。”秦向陽說。

“煤炭行業壓力大，煤機行業就有壓力，我們是為煤服務的嗎。”裴明哲說。

“煤炭行業量縮價跌，是近期的總體走勢；我們煤機行業的生存也是困難重重。定單減少是必然的，集團公司的採購計劃因煤炭銷售量下降，