當今這個時代，一年時間所做的改革，必然會被其他公司很快追上，且被超越。因為真正認真進行結構性改革，在獲得成果前，至少需花費3～5年時間。

換言之，以先見之明判斷狀況變化，針對重點，耐心而踏實地做長期的推進是重要的。

（3…U…W…W）即時處理

狀況隨時在變化，如能洞察變化、掌握時機，即能克敵制勝。無論多優秀的人，—旦錯失良機，即會遭到致命的失敗。狀況發生變化，應變對策也隨之改變，制定的計劃如不能順勢調整，則不是戰略態度。

經營就是求生存。在求生存的世界中，蘊藏著矛盾與衝突。凡事不能單純地劃分為黑白兩面，在某些機會中獲取成功的人，一旦狀況變化，也可能遭受失敗的命運。

“兼聽”則能得到好決策

決策時，要善於兼聽別人的意見。智者千慮必有一失，愚者千慮必有一得。現代社會的競爭越來越激烈，決策活動越來越複雜，涉及的因素非常多，任何一個高明的老闆，要想避免失誤，惟一的妙方就是發動人人獻計獻策，充分利用集體的智慧。

然而，“兼聽則明”並不是事到臨頭隨便徵求幾個人的意見就算數。在群體決策時，應該掌握以下幾點。

建立制度

日本豐田汽車公司以好產品好主意為目標，車間到處設有建議箱，各部門分別設立建議委員會、事務局，把提建議的方針貫徹到工廠的各個角落，並對提出好主意的人實行獎勵。美國的坦登公司，則實行“五分鐘會議”，在這五分鐘內，“任何人都可以提建議”，參與決策，會上不允許對別人的意見進行批評，主持人也不發表意見，以免妨礙會議的自由氣氛。這些制度的建立，對尋找“高見”非常有效。上海市政府設立群眾建議徵集處，自2000年起兩年之內共收到4300多條建議，600多種被重點採納，真正起到了“聽八方意見耳不失聰，集百姓智慧共謀良策”的作用。

（2）提倡“唱對臺戲”

老闆在決策時應大力鼓勵有關人員各抒己見，大膽發表各種不同意見。“頭腦風暴法”即是一種。這種方法的具體操作為：召集五至十名人員參加討論會，會議成員既要求有各方代表，又要求各方代表的身份、地位基本相同，而且要有一定的獨立思考能力，切忌人云亦云。會議時間一般以一至二小時為宜。會議先由主持人提出題目，然後由到會人員充分發表自己的意見。為了使到會人員的大腦皮層處於高度的興奮狀態，會場要有一定的舒適感，使人無拘無束。會上對任何成員提出的方案或設想，一般不允許提出肯定或否定意見，以免阻礙個人的思考。也不允許成員之間私下交換意見。每當某一代表發言時，其他人應該認真聽取意見，以便從中受到啟發。會議結束後，再由主持人對各種方案進行比較，好中選優。

美國總統羅斯福在執政期間，每當出現大事件時，總是把助手叫來，讓他研究一下這個問題並要求他保密。然後對另外的幾個助手也提出同樣的任務，也要求他們嚴守機密。結果，他就有足夠理由肯定問題的每個方面都被充分考慮過，並提出了不同意見。這樣，他肯定就不會被任何人的先入為主的意見所左右。

（3）設立“智慧團”、“思想庫”

現代社會化大生產條件下，經營管理的任務更加艱鉅繁雜，不僅家長制的私營公司老闆管理方式已不適應，就是精通一兩門專業技術的“硬專家”，也越來越不適應了。因此，必須依靠“多種專家”、專家集團來管理公司。經濟發達國家在20世紀50年代就開始出現大批的“智囊團”、“思想庫”。久負盛名的美國蘭德公司，30年間出版了約13000篇研究報告，在期刊上發表2500多篇論文，出版大約180本書，對美國國內外政策均產生過強有力的影響，在國際上也頗引人注目。對於很多公司來說，委託專門的諮詢機構進行調查研究並提供可供選擇的決策方案，確實是一條非常有效的途徑。

（4）鼓勵全員參與

老闆在決策中，要採取多種方式，讓職工最大限度地參與。山東省新泰市毛紡廠尊重職工的主人翁地位，讓職工參與重大決策，真正實現了廠長當家，充分聽取群眾意見，職工參政，支援廠長勇闖難關。

群體決策，發揮的是集體的智慧。老闆在進行群體決策時，無論採取何種具體方法，都應該注意以下幾點：

第一，接受別人的意見一定要誠懇。特別要接受逆耳忠言，與自己看法相悖的有識之言。即使聽到一些頗為自負