存在。因為公司要發展，離不開基礎。基礎的強弱直接決定著攻的勢頭大小、力量強弱，直接決定著攻的勝負結果。而基礎的存在離不開“守勢”。守不住就攻不成，守不好也會影響攻的勝負。所以，從這個意義上講，守勢是攻勢的前提和條件，沒有守勢也就無所謂攻勢。同樣，守勢也離不開攻勢。守勢固然重要，但只守不攻，再堅固的基礎也守不住。這是因為，商品經濟的發展處在日新月異的狀態中，今天的名牌，到明天就可能轉化為舊牌子；今天的創新，到明天就可能轉為守舊。如果公司不採取主動攻勢，不斷出擊，不斷創新，就必然要被滾滾湧動的商品大潮所淹沒。從這個意義上講，攻勢是絕對的，守勢是相對的，攻勢是守勢存在的前提和條件。

攻勢與守勢不僅是相互聯絡、互為條件、相互制約的，而且也是相互滲透、互相轉化的。在商品經營世界裡，攻中有守，守中有攻。公司的“守勢”並不是被動的、靜止的，而是主動的守勢，是滲透著攻勢的守勢，是守中有攻，守中求攻，守攻相合，守攻同一。同樣，公司的“攻勢”也是攻中有守。公司的攻勢雖然是絕對的，但是，它的絕對性來自守勢的相對性，是與守勢相結合而存在的。沒有守勢的相對性，也就不存在攻勢的絕對性，單純的攻勢是沒有的，因為公司的發展不會是一帆風順的，求攻必須求守，只有攻中有守，攻中求守，攻守同盟，合二為一，才能真正發揮攻勢的巨大威力。公司從創業開始，以攻勢為主。當創業已成，攻勢就轉化為守勢。公司的擴大再生產是公司生存和發展的源泉，而要擴大再生產，就必須謀求攻勢，謀求出擊，這樣，守勢又轉化為攻勢。公司的守勢與攻勢的相互轉化、不斷更替，推動著公司一步步向前發展。創新是針對未來的需要，這種需要可能業已存在，但所採取的解決方法卻未能令人滿意，例如過去的交通運輸工具，在速度、舒適及安全等方面，不能適應將來這些方面的需要。另外，也有許多需要是過去所沒有的，例如防治汙染、節省能源消耗等等。可以說，將來眾多公司的存在價值，就在於能對這些未來需要有所貢獻。

創新並非指一種新學說、新知識或新發明，而是指一系列的實際行動對於其相關的外部環境（如市場）產生某種影響作用。過去曾有許多偉大的發現或發明，在世界上出現並存在了一段漫長的時間，但因缺乏資源及行動的支援，對於現實世界並未產生任何改變作用，它們都不算創新。

這種創新屬於社會或心理程式，而非技術程式。一種新的事物或行為能否被人們接受，並非純粹取決於技術因素甚至經濟因素。由於人們接受新的事物，需要改變其觀念、知識和行為模式，因此新事物每每遭受抗拒，這是屬於社會及心理作用的範圍，因此要獲得成功的創新，往往要針對這方面因素著手。

隨著科技的進步，市場的迅速擴大，近年來的創新所需要的往往是各方面知識和技術的結合，必須使用昂貴的裝置，尤其是創新的推廣費用數額龐大。諸如此類的條件，幾乎都不是單個的“創業家”、“發明家”所能具備和擁有的。於是這方面的創新活動，很自然地落在公司身上；這樣的公司擁有各方面的人才、裝置和資金，其創新能力遠非個別“創業家”、“發明家”所能比擬。這是一個飛速變化的時代，“這裡將只有兩種管理人員——應時而動的和已經死亡的”。現在的廠家是在一個工廠越來越多，產品越來越多的，而消費規模卻基本固定的世界裡，不拿出新的東西來，是難以長期吸引消費者的。

就公司的發展來說，常規管理就像在走路，創新管理則是在跳躍。拿人來說，走得快慢的區別，是在平面行進10米還是20米的區別。但老是走是不夠的，因為你老是在平面。可是如果在走的時候再加一個動作——跳，那麼你就從平面躍升了。從10米走到20米，就是我們在管理中所用的改良，從一層躍升到二層，就是我們在管理中所用的創新。躍升的基礎在平面，躍升的動力在於不滿於老是在平面。人不能老在平面，公司不能老不躍進。不然，就只有一個結果——不進則退。

日本是一個富於創新精神的民族，因為他們資源少，資源少卻想創造出更多的財富，怎麼辦？只有從創新找出路。自1979年索尼公司發明隨身聽以來，到1992年公司已開發了227種不同的品種，大約每三週就有一個新產品面世。而比爾·蓋茨之所以能成為世界上最富有的人，就在於他有一個創新能力絕佳的頭腦，能夠“無中生有”。

這些都說明了“惟一持久的競爭優勢來自比競爭更快的革新”，現在的情形是要麼