很大的男童軍組織（Boy　Scout　Councils）進行過調查，發現績效優異的男童軍組織期望志願者、領隊等能夠努力工作。我所說的努力工作，並不僅僅是在週五晚上工作幾個小時而已。嚴格要求的男童軍組織吸引了眾多的志願者並能繼續吸引和留住這些男孩子。因此，以績效為中心的組織領導者應該確立高標準。

我所見過的絕大多數領導者既沒有天賦特質，也不是被誰塑造成的，而是自我成就的。我們需要太多的領導者，不能僅僅依靠天降人才。一個的的確確既非天生，也非刻意培訓，而是透過自我奮鬥成為卓越領導者的最佳例子是哈里·杜魯門（Harry　Truman）。杜魯門完全沒有預料到自己會成為總統。作為一個普普通通的政治人物，他之所以被選為副總統，是因為他對羅斯福沒有構成威脅。但杜魯門不僅會說：“現在我是總統了，真是做夢都沒有想到啊！”他還會問：“什麼是關鍵的工作任務？”他過去所有的從政經驗都是有關國內事務的，但不得不接受這樣一個事實，即他關鍵的工作任務在國外而非新政，這使包括羅斯福夫人在內的新政自由主義者感到十分失望。他強迫自己惡補外交事務的功課，然後把工作重心放在處理他認為關鍵的工作任務中，儘管這讓他痛苦不堪。

在某種程度上講，我們現在所瞭解的醫院是印第安納州埃文斯通的賈斯蒂娜修女（Sister　Justina）所建立的。在20世紀三四十年代，她是一所十分偏僻並已被人遺忘的天主教醫院的院長（她教給了我所有有關醫院的知識），是第一個全面系統地提出醫院病人管理體制的人。她對現行醫院體制做出了巨大貢獻，但在其有生之年並沒有為此得到人們——特別是醫生的多少感謝，但她的確是位天生的領導者。她離群索居、生性羞澀、為人低調，只在愛爾蘭的一所學校受過一年的正規教育，她對此相當在意。但她做了項了不起的工作，而正是這樣的工作磨鍊成就了一代又一代的領導者。他們都是自我奮鬥成功的。

道格拉斯·麥克阿瑟（Douglas　MacArthur）才華橫溢，大概是最後一位偉大的戰略家了，但這並非其最突出的優點。他建立了一支無與倫比的團隊，因為他把工作目標放在了第一位。他非常自負，高高在上，因為他認為其他人的智商都難望其項背。他在每次部屬會議上都迫使自己親自對下級軍官發表演說，在演說時不允許任何人干擾，這確實使他能夠建立起一支願意同強大敵人拼死決戰並取得勝利的軍隊。我們從信件中可以清楚地看出，他的這種作風並非與生俱來。他總是強迫自己這樣去做，這並非他的天性，但卻是關鍵的工作任務，因此必須這樣去做。

湯姆·沃森爵士（Tom　Watson；Sr�）是IBM的創始人，他本來是個以自我為中心、專橫跋扈的人——自高自大、脾氣暴躁。他迫使自己去建立一支團隊，一支能夠戰勝對手的團隊。有一次他解僱了一位我認為非常能幹的員工，我問他為什麼要這樣做，沃森告訴我：“他不願意教我。我沒有做過技術工作，只做過銷售，但這是一家技術型公司，如果員工在技術方面不肯教我，我就無法領導他們。”正是那種使自己勝任工作的強烈意願創造了領導者。　。　想看書來

第1章　首先確立使命：領導者角色（11）

泰德·豪澤（Ted　Houser）在20世紀50年代接管公司時，西爾斯—羅巴克（Sears　Roebuck）已經取得了連續25年的輝煌成功。豪澤是位採購專家和統計學家，純粹是個與數字打交道的人。他審視了一番公司的處境，然後問：應該做些什麼事情來使公司再創25年的輝煌成功？他得出的結論是需要管理人員。因此，他迫使自己領導西爾斯公司管理人員進行低調但十分有效的培訓工作。每位管理者，甚至最小商場的經理，都知道芝加哥總部的董事長正在密切地關注著他，並想知道他是否正在培訓員工。自從20世紀50年代以來，西爾斯公司並沒有什麼新的經營理念，但仍然連續保持了25年甚至30年的輝煌成功，直至20世紀80年代。這是因為公司擁有訓練有素的員工，這就是泰德·豪澤的成就。

平衡決策

領導者的一項重要工作任務是在長期和短期、全域性和區域性之間取得平衡。管理非營利組織需要雙槳劃獨木舟，如同要在專注宏偉藍圖和關照一位急需幫助的孤單年輕人這樣的情形下取得平衡一樣。我曾聽到一些醫院津津樂道於醫療統計資料，卻忘了去照顧好一位在急診室裡抱著啼哭的嬰兒憂心如焚的母親。這樣的情況是