被問到如何定義學校的教學質量時，美國勞工聯合會產業工會聯合會所屬的美國教師聯合會主席尚克說，要先問：“我們打算培養出什麼樣的人才？”學校必須集中精力在表現與成果上，而不是教條和規則，為此要界定清楚自身的使命，同時也需要一套系統去實現使命，學校才有脫胎換骨的可能。

“如何實現魚和熊掌兩者兼得的奇蹟？”對於這個問題，天主教主教管區社會部的代理主教巴特爾神甫回答說：“（1）建立標杆；（2）兩年嚴格的領導計劃訓練；（3）領導者的責任就是以身作則，為部屬設立嚴格的標準；（4）每一個人的尊嚴都應受到重視，這是我竭盡所能要奉行的中心思想。也唯有如此，才能實現魚和熊掌二者兼得的奇蹟。”

第七位卓越的受訪者是富樂神學院院長哈伯特牧師，素以成效卓著的董事會運作聞名全美，當談到成功的秘訣時，他說：“董事會是掌管大局者，他們管理一個機構；董事會是贊助者，既捐款又募款；他們是親善大使——到處去說明組織的使命；他們本身也是組織的擁護群之一，幾乎每一名董事都具備了一些專業技能，很可能在外界獲取很昂貴的諮詢費用。假如真的有秘訣的話，就是他們集贊助者、掌管大局者、親善大使和顧問的四種角色於一身。”

序言（5）

領袖關係網創始人，也是德魯克基金會的創辦人比福德是本書中接受德魯克訪談的第八位卓越的領導者，被問到如何在後半生中開創事業的第二春時，他回憶道：“如何對自己重新進行定位，從如何經營企業——基本上是我一生的經驗積累——轉換到如何管理服務性社會組織，在這裡服務是組織生存的主要推動力。”

最後一位訪談者是卓越的女性主管聖約瑟夫健康系統副總裁斯皮策萊曼女士，當被訪問到“你從護士被提拔為主管時，到底上司賞識你哪一點”時，她直截了當地說：“是組織能力、交流能力以及對患者無微不至的關心。”同時又補充道：“成功人士真正不凡之處，在於能夠建立一支團隊，繼續發揮其工作、願景及組織。”這才是開發他人的領導之道，也是自我開發中意義重大之關鍵所在。

在《非營利組織的管理》一書中，德魯克提出了“你對世人的貢獻是什麼”，這正是本書的核心概念。本書雖然從例項到內容與精神，都是遠在美國的題材，但究其借鑑之處，不論是針對非營利組織、政府部門，甚至是企業，都是一本不可多得的經典之作，也是各位管理者必讀的工具書。

徒有善意不足以移山，要用推土機才行。在非營利組織的管理中，使命與計劃代表善意，策略就是推土機，而策略能將使命轉化成具體的結果。企業也不例外，正因為如此，特願為該書導讀，予以力薦。

詹文明

資深德魯克管理研究應用專家

旭聯科技�learn�bank�德魯克專題主講人

遠流管理諮詢公司大中華地區首席顧問

《工商時報》“德魯克專欄”作家前言Managing　the　Non�profit　Organization40年前，當我剛開始與非營利組織打交道時，在美國社會中政府機構和大型企業佔據著主導地位，而非營利組織通常被認為處於邊緣地帶。事實上，非營利組織自身也普遍認同這種觀點。當時我們都相信，政府理應有能力承擔所有主要的社會責任，而非營利組織的角色只是彌補政府計劃的不足或使其錦上添花。

如今，我們對此已有了更為深入的瞭解，知道了非營利組織處於美國社會的中心位置，並且這確實是美國社會一個最顯著的特徵。

現在我們已經知道政府處理社會問題的能力其實是非常有限的。我們也知道，除了關注特殊需求外，非營利組織還承擔著更為繁雜的任務。鑑於每兩個成年美國人中就有一個作為志願者服務於非營利性部門，每週至少為其工作3個小時，可見非營利組織應該是美國國內最大的“僱主”。此外，志願者同時履行了作為有責任感的美國公民對社群應盡的基本義務並做出了表率。與40年前一樣，非營利性部門的產出仍佔美國國民生產總值的2％～3％，但其意義已發生了深刻的變化。如今我們意識到非營利性部門不僅對美國人民的生活質量、公民權利是非常重要的，而且它還承載著美國社會和傳統的價值觀。

40年前，沒有人談及“非營利組織”或“非營利性部門”。例如，醫院只是把自己視為醫院，教會就是教會，男童軍和女童軍就是童子軍，諸如此類，不勝列舉。漸漸地，我們才開始