無法控制外在經濟環境，也無法藉由其所採取的行動來影響經濟狀況。我們或許可以把這樣的商人稱為“交易者”。交易者即使不被視為寄生蟲，他們的貢獻也只是機械性的——把資源轉移到更具生產力的用途上。在今天的經濟學家眼中，商人理性地在各種方案和行動中做選擇。交易不再只是機械性的概念，顯然商人的選擇會對經濟造成實際的衝擊。但是，在目前有關“公司”的經濟理論和“追求最大利潤”的定理所形成的畫面中，經濟學家心目中的“商人”儘管可以在各種不同的適應方式中有所選擇，卻仍然只是順應經濟發展而被動適應環境。基本上，這是“投資者”或“理財者”的觀念，而非“管理者”的觀念。當然，能夠快速、明智而理性地適應經濟發展是非常重要的，但是管理絕非僅是被動反應和適應，而隱含了一種企圖塑造經濟環境的責任，在經濟變動中主動規劃、開創和突破難關的責任，以及不斷剷除經濟環境對企業活動限制的責任。因此，在管理企業時，可能性——經濟學家所謂的“經濟條件”，只是其中一根支柱，如何符合企業利益是另外一根支柱。雖然人類永遠也無法“主宰”環境，總是緊緊受到各種可能性的鉗制，但管理層的特殊任務就是讓企業的希望先成為可能，然後再設法具體實現。管理者不僅是經濟動物，同時也是開創者。只有當管理者能以有意識、有方向的行動主宰經濟環境、改變經濟環境時，才能算是真正的管理。因此企業管理也就是目標管理，這將是貫穿本書的基本原則。書　包　網　txt小說上傳分享

第2章　管理層的職責（4）

管理管理者

要取得經濟績效，就必須有一家企業。因此，管理的第二種職能是利用人力和物質資源造就一家能創造經濟價值的企業。具體地講，這就是管理管理者的職能。

根據定義，企業必須能夠生產出比這家企業所擁有的資源更多更好的物質產品。它必須是一個真正的整體；大於或者至少不等於它的所有部分的總和，它的產出大於所有投入的總和。

因而，企業絕不能成為一個機械的資源彙集體。利用資源組成一家企業，若僅僅將資源按邏輯順序彙集在一起，然後開啟資本的開關，如19世紀經濟學家所篤信的那樣（也如許多學究式經濟學家的後繼者們所仍然相信的那樣），是不夠的，它需要資源的嬗變。而這種變化是不可能來自於諸如資本之類無生命的資源的，它需要管理。

但是，人們也清楚，能夠增大的資源只能是人力資源，所有其他的資源都受機械法則的制約。人們可以更好地利用這些資源，或者較差地利用這些資源，但是這些資源絕不會產生出比投入的總量更大的產出。相反，在將非人力資源彙集在一起的過程中，始終存在著一個如何將由於摩擦等原因造成不可避免的產出損耗控制在最低限度的問題。在人類所有能夠運用的資源中，只有人才能成長和發展。只有中世紀偉大的政論作家約翰·福蒂斯丘爵士（Sir　John　Fortescue）所謂的“有意識的大眾行為”——自由人的有指導的、目標一致的、共同的努力——才能創造出一個真正的整體。的確，自從柏拉圖以來，“美好社會”的定義就是能讓整體大於部分的總和。

當我們談到成長與發展時，隱含的意思是人類可以決定自己的貢獻是什麼。我們習慣上總是認定基層員工——有別於管理者——只是聽命行事，既沒有責任，也無法參與有關自己或他人工作的決策。這表示在我們眼中，基層員工和其他物質資源沒有什麼不同，而我們也根據機械法則來考量員工對於企業的貢獻。這是很嚴重的誤解。然而這種誤解和基層工作的定義無關，而是未能看清許多基層工作其實是具有管理性質的，或是如果改為管理性質的工作，生產力會更高。換句話說，只有管理管理者，才能造就企業。

我們用來描述有效運作且具生產力的企業所需活動的各種名詞，就足以證明前面的說法是正確的。我們談到“組織”——企業的正式結構時，我們其實是指管理者和發揮管理功能的組織；無論磚頭水泥或基層員工在組織結構中都不佔有任何地位。我們談到“領導力”和企業“精神”，而領導力必須靠管理一群管理者來有效發揮；企業精神也必須透過管理層的精神來塑造。我們討論企業“目標”和“績效”，而企業目標是管理層的目標，企業績效也代表管理層的績效。如果一個企業未能取得應有的績效，我們完全有理由去更換一名新的總裁，而不是去辭退員工。

管理者也是企業最昂貴的資源。在大企業中，會不斷聽到某個具有10年或12年