。

德魯克指出，管理是一項崇高的使命，它能讓組織實踐成效，達成經濟績效的目的，而且對社會有正面的影響力和承擔社會責任。管理也是一種實務，因為唯有透過實踐的工夫，才能獲致預期的成果。若要使一群平凡人做出不平凡的事，也唯有透過目標管理與自我控制才可實現。因此，管理是一種實踐的科學，是知行合一的綜合體。

ⅩⅩ最重要的，管理更是一種責任。德魯克認為，責任可分為內在責任與外在責任。內在責任指的是“承諾”（mitment），亦即對自己所選擇的績效目標，做出最大的貢獻，以實踐自己的承諾。而外在責任是指對整體的績效負責。唯有能承擔內、外在責任的工作者，才是真正的“自由人”。因此，德魯克期勉知識工作者：“一個人不論其職位多高，如果僅僅是勤奮，如果老是強調自己的職權，那麼他永遠只能算是別人的屬下。反過來說，一個重視貢獻以及對成果負責的人，儘管位卑職小，他還是可以列於高層管理者，因為他以整體的績效為己任。”。　最好的txt下載網

序言（9）

管理是一種崇高的使命，是一種實務的綜合，更是一種責任的承諾，使得組織能永續經營。

做對的事情

20世紀管理最重要、獨特的貢獻，就是製造業將勞工的生產力提高了50倍之多。21世紀管理所能做的相似的貢獻，就是提升知識工作與知識工作者的生產力——德魯克如此描述和期許著。

1959年，德魯克在《明日地標》（The　landmarks　of　Tomorrow）一書中發明“knowledge　worker”（知識工作者）這一名詞。他寫道：“身處這種知識組織中的所有成員，都必須是負責任的決策者，都必須把自己看成經理人。”而經理人的正確定義則是：“負責知識的應用與績效表現的人。”

有別於過去的體力工作者，知識工作者強調的是效能而非效率，體力工作者是以體力為主的工作者，但知識工作者卻是腦力工作者。按德魯克的詮釋，體力工作者注重效率，是“把事情做對”；但知識工作者注重效能，是“做對的事情”。

以效率取向的體力工作者可以用數量、成本來界定，以效能取向的知識工作者是以成果來衡量的。因為知識工作者生產的是知識、創意和資訊，而這樣的產品，本身並無用途；唯有透過另一位知識工作者，將這類產品當做“投入”，轉換為另一種“產出”，才會有實際的價值和意義。再偉大的智慧，如果不能應用在工作上，也將是毫無意義的資訊。

ⅩⅩⅠ創造績效

《管理：使命、責任、實務（使命篇）》讀者可以分成三部分研讀。第1章到第14章是以“經濟績效”為主軸。設立目標不是僅有一個利潤目標而已，正確的做法應包括八個經營領域：營銷、創新、人力資源、資本資源、物質資源、生產力、社會責任及利潤等八個目標。但在設定目標時，要做三項平衡：目標必須依據可達到的獲利能力取得平衡；目標必須在當前需要與未來需要之間取得平衡；各目標之間必須相互平衡。

其次，德魯克提出三個經典問句：我們的業務是什麼？我們的業務將是什麼？我們的業務究竟應該是什麼？

“我們的業務是什麼”是由顧客來定義的。要問顧客是誰？顧客在哪兒？顧客認定的價值是什麼？顧客會透過何種渠道購買？這是營銷而非推銷的做法。

“我們的業務將是什麼”著眼於顧客未獲得滿足的慾望予以創新，不論是產品或服務的創新，或是管理的創新及社會創新，無非以創造顧客為目的。

對“我們的業務究竟應該是什麼”企業必須有計劃地捨棄。例如：我們究竟應該捨棄哪些現存的產品線及事業？應該跨入哪些新業務？

界定企業目的與使命是件困難、痛苦且具風險性的工作。但是，唯有這樣，企業才能設定目標、發展策略、集中資源、有所行動；唯有如此，企業才能創造績效。

第二部分從第15章到第23章，重心在於“使工作有生產力並使員工有成就感”。德魯克做了相當中肯且具深度的剖析。從1880年泰勒的“科學管理”，到20世紀30年代斯隆的“聯邦分權化”的推展，接著1949年哈佛大學梅奧教授發展出“企業心理學與人際關係”，以及馬斯洛的需求層級和麥格雷戈的X、Y理論，讓人不由得讚歎德魯克的功力與過人的智慧。

第三部分則從第24章到第28章，以“社會影響與社會責任”為支柱，強調