些產品和評估它們的成就，就需要好的資訊工具。

儘管品牌規劃在可口可樂公司已經進行了幾十年，但是不同的可口可樂分公司過去卻以不同的方式收集它們的研究資料，有些資料是定量的，有些是定性的，還有一些則是兩者兼而有之。不同的資料種類導致可樂公司在銷售其產品的200多個國家裡品牌規劃有巨大的差異。而現在品牌計劃則是從Inform資料中產生的。一個新的規劃系統包含有150個問題，所有的品牌計劃都要回答這些問題。新規劃系統也按照重複過程組織資訊。人均收入是多少？花在飲料上的可支配收入百分比是多少？碳酸化軟飲料的市場滲透率是多少？Inform讓每個規劃員接觸到相關的資料，從而保證他們會考慮這些問題。這種快捷資料存取使得使用者能夠迅速地擬訂一份品牌計劃。一位規劃員很少需要做手工操作的研究。規劃員從以往的研究和累積的公司智慧中獲取知識。

一位想要以最佳方式在本國推出雪碧的辛巴威規劃員可能會發現，泰國的一位可樂營銷商6個月之前就推出了同樣的產品。辛巴威的營銷員可以檢視一下早先的上市結果如何，甚至可以發電子郵件給泰國的規劃員來討論細節問題。當規劃完成以後，商務計劃及其支援材料都儲存在一個地點。Inform保證每個規劃員在做一份品牌計劃時，都會採取這些同樣的綜合步驟，但是一個必不可少的目的，就是讓每個規劃員給以前的計劃加上自己獨立的思考。可口可樂公司想透過這個系統不斷地改進思維質量。

資訊共享也支援公司的全球廣告運動。該公司每年做的大約250則廣告中，可樂品牌的廣告就有50則。公司的全球品牌程式利用一套標準的方法按市場來測試廣告。一位營銷品牌經理利用Inform可以搜尋全球測試過的廣告庫，以便找到適合某一目標人口或國家特徵的廣告。營銷者通常甚至可以決定是否特製廣告的結尾，使廣告符合當地情形。

因為像Inform這樣的資訊工具在組織內傳播資訊，所以可口可樂公司的新僱員或最近調來的人員都能更快地跟上速度。員工們不需要依賴認識研究小組裡或某一城市裡的人。同樣的資訊和規劃模板在全世界都可以得到。該公司可以把一名品牌經理從法國調到阿根廷，並且還能期望他初期的工作質量比過去要高得多。

可口可樂公司副總裁兼戰略營銷主任湯姆·龍說：“我們利用我們的消費者資訊系統來跨越國界執行商務紀律和管理日常事務。我們利用我們的資訊來幫助自己從我們反覆做的事情中獲取最佳作法——例如品牌規劃、商務規劃、廣告測試和消費者形象分析。技術使我們能夠僱傭新員工，指給他們資訊所在地，然後讓他們提交一份有分量的商務報告。”

Inform最初是於1995～1996年間開發的，可口可樂公司的僱員們在1997年開始廣泛地使用該系統。到了1998年中期，Inform的使用者從400名總部的營銷人員增長到全世界的2500多名執行長、研究人員、品牌經理和中層營銷人員。

資訊系統並不導致精簡人員，而是產生了更精明的僱員，使他們把精力集中在預測市場而不是被動地對市場做出反應。事實上，由於Inform，可口可樂公司更重視人的思想了。資訊使得好僱員表現更出色。資訊使人產生了責任心。資訊排除了藉口。“品牌規劃工具並未搭配頭腦——您得到的是您新增了價值的好資訊，”湯姆·龍這樣說道。“這使得我們對該如何使用資訊的期望更高。我們從對一個現象的描述轉移到解釋。營銷者現在所要揭示的是消費者行為的解釋性原因，以便反覆地產生效果。Infom讓我們找到那個焦點。我們把資訊提高到新的認識層面上去。”

加快對顧客的反應

當顧客需要得到有關重要的產品問題的答覆時，一家公司往往不得不在幕後手忙腳亂地給他們找答案。價值39億美元的日本第三大製藥公司山內藥業和微軟公司，都使得網上資訊系統成為其工作中的一個關鍵成分，旨在改進對顧客的複雜技術問題的答覆質量及其長期有效性。

山內藥業的產品支援人員，可以立即答覆醫生和藥劑師所提問題的大約一半。為了找到更難的問題的答案，他們就利用山內藥業的網上產品資訊中心支援系統PRINCESS。該系統利用光學儲存裝置儲存一些檔案和實時搜尋引擎，幫助產品支援人員對一些產品和關鍵詞進行高階電子搜尋。他們把不能回答的緊急問題轉交給產品專家。不太緊急的問題用電子郵件傳送給專家，專家們必須在1