得學習的東西其實蠻多，最顯著的就是他們天生追求完美，敬業得幾乎瘋狂的精神。

曾文祺終於又重新找到了生活的方向，他要像日本人那樣努力工作，而不再是空虛地生活。而原先處於兩種文化夾縫中的他，也對不同文化有了更深層的認識：　其實美國文化是創意文化，缺點是太過自我；日本文化是堅忍文化，缺點是太沒有彈性；而中國文化是活給他人看的面子（骨氣）文化，同時又能忍耐，缺點是彈性大得不講原則。如果中國人結合美國、日本的優點，便能成就一個強大的民族。

1994年，曾文祺離開那家日本公司，來到了明基。

明基過去是臺灣著名IT企業宏碁電腦旗下的子公司，由OEM代工發展而來。目前中國人的手機保有量10％以上是明基生產的，整個手機產量達到1000萬臺；明基還是世界第三大液晶顯示器生產商，全球佔有率為13％，前兩位是三星16％，LG15％。同時，明基還生產幾乎所有的電腦外設，顯示器、光碟機、鍵盤、燒錄機、印表機等等，在全球佔有很大的市場份額。

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誰是曾文祺（3）

在明基，曾文祺先操起了他的主業：　做光碟機裡的精密引擎。當時明基的光碟機產品經理是一個剛從學校畢業的小夥子，少不更事，經驗不足，不到半年就累得胃出血。於是明基主管找到了曾文祺，對他說：“以你的學識和經歷，可以挑起這副擔子。”

憑著這份信任，曾文祺成了明基的光碟機產品經理，但這時他才知道肩上的擔子有多重：　這個產品從計劃、備料，到生產，到做市場，都是產品經理的事，難怪原先的經理要吐血。但曾文祺相信自己一定能做好，於是他便從最基礎的開始做起，採購、客戶談判，甚至於每一個零件的討價還價他都無所不為，有一年多時間，他每天都在公司裡工作到晚上十一二點，然後下班睡覺。

但對明基來說，直接帶來效率的是流程的改善，而這正是曾文祺從日本人身上學來的。有一個例子便是很好的說明：　當時，明基的光碟機備料是由顯示器部門的人幫忙採購的，那個環節一拖拉，光碟機也要跟著損失。終於有一天曾文祺坐不住了，他要自己幹。於是他直接與廠商聯絡，但對方說貨沒到，要等。曾文祺覺得等就是在等死，便馬上電話聯絡到飛利浦，要借，憑著關係，他終於借到東西恢復了生產，這次排程他用了兩天時間，而如果按正常流程走，這一等可能需要一個月。

從那開始，曾文祺再次周遊世界——不過這次不再是水手，而是代表明基同全球IT巨頭們談OEM生意。很快，他負責的光碟機做到了全臺灣第一。IBM、戴爾、西門子、惠普等大企業都成了他的客戶。

1997年，曾文祺自己要求來到蘇州，挑起了明基所有產品在大陸市場操盤的重擔。

全副武裝的IT牛仔

明基老總李焜耀被國際IT界譽為“發現蘇州”的人，他率領明基在1994年第一個進入蘇州，隨後陸續有2700多家臺資企業跟隨而來，為蘇州創造了奇蹟。

因此等到曾文祺來的時候，明基在蘇州已有工廠，但大陸市場的佔有率卻是零。這種情況在曾文祺第一天走馬上任時便已明顯感受到——整個市場只是牆上大大的中國地圖。而蘇州工廠裡還有全球最精良的裝置等待著他去尋找訂單，箇中壓力可想而知。

不過相對於壓力，天生樂觀的曾文祺看到更多的，還是美好的未來。當時明基的主要產品Acer在內地已有基礎，在蘇州也有製造基地，同時背靠公司的資源，再面對大陸正在萌動的巨大市場，曾文祺擁有廣闊的空間。他相信只要順勢而為，把各方面的力量整合在一起，便足以推動向前。

曾文祺做的第一個工作重點是育人，他必須讓明基的營銷人員從骨子裡接受他的這種思維方法。他從工廠裡把性格最外向、有製造經驗的年輕人挑出來，組成了一個精幹的營銷隊伍，給他們講明基的理念、未來，講中國市場的未來，把他們帶到那張大大的中國地圖前告訴他們：“你們就是中國的IT牛仔，這就是為你們準備的戰場！”在他的帶動下，蘇州明基第一個營銷團隊鬥志昂揚，煥發出了理性的衝動。

而在衝動的背後，曾文祺與他的團隊也在不斷尋找著自己的定位。曾文祺明白，OEM客戶真正的需求，是一種與供應商進行戰略聯盟與合作的關係。當時臺灣的零配件廠家都是透過代理商來為內地OEM客戶服務，客戶並不清楚生產商的實力。這樣的模式為蘇州明基帶來了突破口，因為曾文祺