恭聽，我們能一起解決　自己的問題。”當然，工會也可以我行我素地鼓動員工們說：“喂，我們能　讓你們每小時增加　3美元工錢，為什麼不罷工呢？”

關於我們為什麼把僱員稱為　“合夥人”，有許多爭論，但每個人都很贊　許。我不知道，也許他們說得對。但在我的記憶裡這很簡單。首先，那時詹　姆斯·卡什·彭尼就曾把他的計時工資僱員稱為　“合夥人”，而我的腦海中　似乎也一直有這個想法。而將其在沃馬特公司付諸實踐的念頭則產生於在英　格蘭的一次旅行中。　海倫·沃爾頓：

我們正在英格蘭度假，我們到那兒是為了看溫布林登網球賽。一天，我　們正在倫敦的一條街上散步，而薩姆在一家商店門前停了下來——不管我們　到哪兒，他總要停下來看看商店。就在這次旅行中，我們在義大利丟失了不　少東西，因為當他在端詳一家大型折價商店時，小偷摸進了我們的汽車。當　他在這家英國零售商店門前駐足時，我記得他說道：“瞧那塊招牌寫得多棒。　我們也該這麼做。”

那是　J　·M　·劉易斯合夥公司。它的招牌上列有所有員工的姓名，管理　者與這些員工之間有一種合夥關係。同我們的所有員工建立合夥關係，這一　想法的確令我激動不已。一回到家，我們便開始把商店員工稱為　“合夥人”，　而不是僱員。在某些人眼裡也許這沒有什麼可大驚小怪的。他們是對的，如　果我們不採取其他措施使之化為現實，那麼這和商店的櫥窗擺設就沒什麼兩

樣，也就毫無意義了。我們當時的這個決策，即儘量給員工以更平等的對待，　毫無疑問是我們在沃馬特公司所作的最明智的舉動。

1971　年，我們採取了第一個大步驟：我們糾正了我以前的一個大錯誤，　開始實施一項所有員工參與的利潤分享計劃。由於諸多原因，我覺得這是自　己所作出的最引為自豪的舉動。利潤分享計劃在很大程度上是保證沃馬特公　司繼續前進的誘因。每一個在我們公司呆了一年以上，以及每年至少工作　1000　小時的員工都有資格分享。運用一個與利潤增長相關的公式，我們把　每個夠格的員工工資的一個百分比歸入他或她的計劃，員工們離開公司時可　取走這個份額——或以現金方式，或以沃馬特公司股票方式。這個計劃並沒　有什麼特別之處，但它是我頗為自豪的傑作。在過去的　10　年中，公司平均　將工資的　6％歸入這一計劃。例如，去年沃馬特公司的這一額度為　1。25　億　美元。現在，利潤分享計劃的管理者——包括一個員工委員會——每年都選　擇沃馬特公司股票為該計劃的主要投資物件，從而使該計劃得到了令人難以　置信的發展，也使許多員工個人帳戶的存款數額大增。現在，在我寫這本書　時，利潤分享數額已經約有　18億美元——這些都是屬於我們公司　“合夥人”　的權益。　鮑勃·克拉克，阿肯色州本頓維爾的沃馬特商店卡車司機：

我　1972年開始為沃爾頓先生工作，當時他只有　16輛拖拉機。第一個月，　我去參加司機安全培訓，而他總要去那兒看看。我們那兒約有　15　個人，而　我永遠不會忘記他所說的話：　“如果你跟我20　年，我保證你將從利潤分享　計劃中得到　10　萬美元。這是筆好交易，鮑勃，你在生活中永遠不會看到那　麼多錢。”那時我一直擔心自己到底能掙多少，上回我查了一下，我的利潤　分享數額己達　70。7　萬美元，而依我看它沒有任何理由不再增長。這些年我　買進和賣出股票，用賺來的錢添置了傢俱，還買了許多其他東西。當別人詢　問我對沃馬特公司的看法時，我告訴他們，我為另一家眾所周知的大公司開　了　13　年車，結果離開時只拿到　700　美元。然後，我告訴他們我的利潤分享　計劃並問他們：　“你們認為我對沃馬特公司會怎麼看？”　喬治亞·桑德斯，俄克拉何馬州克萊爾莫爾的沃馬特　12號分店退休員工：

1968年　4　月，我開始擔任照相器材、電子產品和小家電部門的負責人。　剛開始時，我每小時最低掙　1。65美元。當我　1989年退休時，我一小時能掙　8。25　美元。我離開公司時從利潤分享計劃中得到　20　萬美元，並把這些錢作　了很好的投資。我們經常外出旅行，還買了輛新車，而剩下的錢仍比最初時　還多。我買進和賣出了一些沃馬特公司的股票，股票還被拆股了好多次。我　用其中的一部分錢為母親買了幢房子。我覺得為沃馬特公司工作真是太棒　了。　喬伊斯·麥克默裡，阿肯色州斯普林代爾的沃馬特54　號分店