800萬臺的銷售目標。

“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下。”朱鳳濤始終不忘向事業部全體人員灌輸“冠軍思維”，養成冠軍勤於業精於業的習慣。對於美的微波電器來說，要成為冠軍，就必須要有具備國際思維的員工隊伍，要有適應全球市場的產品，顧客價值永遠放在第一位，還要有持續的創新能力和先進的管理流程。事業部的專家要能主動溶入組織中，做到分享知識，推動組織能力提升。只有從上到下，從專家到基層員工，都能一心一意地做好精品，美的微波電器才能“取乎其上、得乎其上”。

同時，啟動精益6SIGMA改善專案，提升產品和服務質量，切實地為精品製造保駕護航。朱鳳濤主張，事業部不但集思廣益，還要向豐田、通用電氣等企業學習，精益求精地生產精品；全體人員要以市場為導向，提高服務意識和水平，對內全力為銷售系統服務，對外全心做好顧客服務，從而全面提升企業的軟、硬實力。朱鳳濤指出，從整個行業來看，美的微波爐、烤箱都有機會成為“冠軍”，只要事業部能認真做好“精品”，並養成贏的習慣。這也是“冠軍”給予的最大啟示。

新環境下的危機意識：有些部門取得了一些成績，但一定要沉著冷靜，一定不要讓暫時的勝利衝昏頭腦。另外要同甘共苦，要讓工作績效清晰，讓所有人都知道在哪些方面被考核。

重視顧客價值、股東價值，我們必須清楚，我們的管理人員一定要有協同能力，基於市場和顧客為導向，工作實現無縫對接。在整個系統的關注層面：事業部效率創新、節約成本和實現利潤，人和時間是最重要的。員工要多關注顧客，不是關注老闆；內外銷要關注整體經營效益；部長、總監層級要關注系統創新，長期的成功需要我們不斷地創造和毀滅，不斷地創造出新的競爭優勢。

在組織目標中就是強調執行力，每個人都有想法和思路，但只要形成了決議，就必須執行。組織建設當用什麼樣的方式思考？我們這個團隊應該往哪個方向去？我們這個團隊應該實行什麼樣的工作方式？在企業的文化認同、價值觀方面，我們要達成共識。企業到了一定規模、一定平臺的時候，我們一定要強化對文化價值觀的認同。企業沒有一個統一的價值觀、相對協同的文化，是沒有前途的。

特別是中高層領導，遇到問題時，要保持良好的心態，不能將抱怨和批評帶給下屬，要懂得為自己打氣，保持旺盛的戰鬥力。一個企業要贏利需要清楚“誰是我們的客戶”、“怎樣才能為客戶增加價值”、“我們的贏利模式是什麼”、“我們公司的價值是什麼”等問題，我們要系統化地思考如何加強自己的經營能力。

市場全球化的今天，品牌想要贏得消費者的厚愛與垂青，就要求廠家運用更有價值、更有思想底蘊、更有技術品位、更有品牌內涵的營銷理論、營銷實踐有效地區隔對手，透過長遠的戰略去自我定位、以達到戰術制勝的終極目的，而非簡單意義上的口水之爭。

蟲工木橋◇。◇歡◇迎訪◇問◇

第23節：冠軍思想，贏的習慣（2）

2008年4月25日，格蘭仕空調副總經理呂海軍向全國十餘家主要媒體發出內容勁爆的電子郵件，稱在空調技術的諸多領域，格蘭仕全面超越美的。當時，“五一”空調銷售旺季即將來臨，擅長新聞策劃的格蘭仕的“突兀”舉動讓業界頗多驚詫。電子郵件中，格蘭仕言稱是美的先發起挑釁的。格蘭仕所言的“挑釁”，指的是此前數日，美的對外高調宣稱在無錫等地，美的微波爐超越格蘭仕。

在這份無異於“挑戰書”的電子郵件中，格蘭仕把空調技術作為“全面超越美的”的核心，分為靜音、櫃機、能效三個重點表述。近年來，臥室空調低噪音技術成為各大品牌的爭奪焦點。2007年8月，美的率先發布行業首款為睡眠打造的臥室空調“超靜星”，掛機最低噪音值為24分貝。稍後，格蘭仕推出22分貝臥室空調，並向吉尼斯總部申報世界紀錄。

呂海軍挑起的這場“口水戰”被美的方面喻為“無厘頭”。“格蘭仕空調和我們根本不可比，也沒法比，他們差得太遙遠了，我們回應等於是抬高它，等於是配合它一起炒作”。美的內部人士調侃，“跟芙蓉姐姐似的，非要跳蹦出來說陳冠希的‘豔照’裡有她的圖片。”

不可否認，如此這般的“口水戰”始終是微波爐行業激情爭鬥、死命糾纏的別樣點綴，且雲裡霧中、虛實莫測。

作為微波爐行業的後來者，美的自2004年開始，試圖走上以使用者核心價值——