訊息一公佈，大跌眼鏡的不只是經銷商，那些身在現場的記者們一個個也是眼紅耳熱、蠢蠢欲動。

一位當場開走一輛奧迪的經銷商狂喜不已：當初簽署微波爐經營合同時美的方面根本沒有說明有這種獎勵政策，完全是意外驚喜！

3　000萬元重獎經銷商，無疑在微波爐行業內扔下一枚重磅炸彈，包括中央電視臺在內的全國300多家媒體齊奔順德搶新聞熱點。

據美的微波電器事業部企劃人員事後評估，隨著媒體報道，美的微波爐的知名度、關注度從48％上升到84％。

到目前為止，美的在中國市場影響最大的應該還是空調產品，但當年齊聚在美的總部的卻是清一色的小家電經銷商，他們經銷的主要產品是美的微波爐、飲水機和電飯煲。3　000萬元的獎勵當然是對以往的肯定，而“意外驚喜”也不免使經銷商感到美的微波爐的大氣魄、大手筆，急速提升了渠道對美的微波爐的信心。

3　000萬元重獎渠道經銷商，是美的最惹火、最成功的一起新聞策劃，激盪起了渠道商的忠誠與鬥志，當然也激發了與格蘭仕對抗意識的升級。

當年，由於微波爐行業重組加速以及一些問題企業的出現，經銷商的風險在增大，經銷商與廠商的關係發生微妙變化，建立新型戰略合作伙伴關係成為普遍共識。

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第50節：3　000萬元重獎經銷商（2）

這個合作關係就是實現價值鏈最短、反應最快、利益最厚，廠商不斷地適應環境變化，滿足市場和消費者的需要。在往年，微波爐廠家多在3月份推出旺季渠道政策，而美的提前到了1月。很明顯，渠道爭奪已到了顛峰時刻，渠道“肉博戰”在所難免。當格蘭仕意識到美的的威脅時，鎖定渠道、終端打擊成為一種現實選擇，隨著市場競爭的日趨顯性化，微波爐市場渠道之爭已逐步轉向“肉搏戰”。格蘭仕迅速出臺渠道政策，率先打起渠道戰。隨後，又接二連三地向經銷商推出最具誘惑力的政策。一波接著一波地丟擲政策，其目的只有一個：批次走貨、批次吸款，獨享其主力渠道，用感情、用利益牢固而堅定地將渠道商拉上自己的“船”，形成可持續的資源與資產。業內人士認為，市場搶的是先機，“對手不動我不動，對手一動我先動”才是最根本的出路。

渠道爭奪之外，美的很虛心、很細緻地研究了俞堯昌主創的格蘭仕微波爐“新聞策劃技巧”，並開始有所“仿效”地藉助“新聞”之力反打格蘭仕，繼而透過“貼身”世界冠軍格蘭仕完成自己的“上位”。

2000年3月，格蘭仕向LG發起價格戰，5月，美的調整了新產品上市的推廣順序，將新聞公關活動和新聞策劃提升到首要位置，策動“格蘭仕舞劍，意在美的”的新聞釋出會，邀請全國各地記者，就“微波爐市場是否要重新洗牌？”、“美的憑什麼贏？”等問題與記者展開了座談。

幾天後，北京、廣州、成都等地的媒體都以大篇幅報道了美的進入微波爐行業的訊息和深度分析，這對美的微波爐品牌知名度提升帶動很大。2000年，當年美的硬生生搶下了微波爐市場9。54％的份額。年底，美的宣稱部分市場提前達到“進入行業前兩名”的目標，再次引起行業轟動。

事實上，2001年的美的微波爐依然面臨著規模經濟的行業門檻：微波爐行業的核心技術主要體現在磁控管上，而磁控管的製造技術基本上仍然掌握在日本和韓國企業手中，因此，想獲得磁控管的採購優勢，必須有一定的製造規模才會有低成本，不具規模將首先被淘汰出局。2001年10月，為了繼續拓展縱向一體化的產業戰略，美的微波爐事業部斥資收購日本三洋的磁控管工廠，從而進入微波爐核心部件——磁控管領域，構造美的除空調之外的第二條完整產業鏈。隨後，美的實現了變壓器的自主生產。

3　000萬元重獎經銷商事件之前的2001年2月，美的援引中怡康統計資料向媒體主動爆料：美的微波爐市場綜合佔有率達15。5％，坐擁行業老三。兩年時間，美的改寫了微波爐行業格局，這一事實引發的新聞效應讓格蘭仕驚懼。

美的微波爐聲言坐擁“行業老三”之時，格蘭仕則在醞釀一場產品升級與結構調整的大行動。2001年6月，一款被格蘭仕評論為“劃時代”的產品——“數碼光波微波爐”上市。從這個時候起，格蘭仕意識強烈地要引導行業，將產品線拉抬，透過技術概念的匯入，把微波爐的賣價揚上去。按照格蘭仕方面的說