差異、法律上未爭取到最好的保護、投資失控、決策程式模糊等。事實上，選址過程中也存在著大量誤區：

1�速度與質量，魚與熊掌不可兼得

瘋狂的擴張使很多大賣場企業，也包括一些其他現代零售業態的企業的選址質量下降，要保證完成驚人的開店數量，選址的質量必然下降，這是客觀規律。一個好的場地的獲得一般週期在半年到一年，這還要看運氣如何。所以一般來說，很難做到兩全其美，魚與熊掌兼得。家樂福的擴張節奏還是掌握得比較好的，每個區一年開兩三家店，質量還是基本能夠保證的。

2�短期利益與長期利益的兩難處境

任何一家企業，特別是上市公司，都會遭到來自股東或市場的壓力。有的場地從中長期看都是很好的。雖然短期內銷售不會太高，但從長遠看，它的銷售會遠遠超過其他場地，但迫於業績壓力，有時也只好放棄，這在家樂福也是一樣。不過，最好的最理性的辦法是做一個組合，把短期效益和長期效益結合起來。書　包　網　txt小說上傳分享

選址秘訣（5）

3�“十字路口”和“繁華鬧市”的誤區

國外有句選址的格言，就是最好的地址是“十字路口”，但是把它運用到中國可能就是一個很大的誤區。因為，中國與西方國家城市的一個最大區別是，中國有腳踏車道，而十字路口就有很多隔離帶，因此小汽車無法直接進入賣場，十字路口雖然可視性好，但未必是最好的選址。這反映了一個很常見的問題，生搬硬套國外的經驗是要害死人的。而選在繁華鬧市的店則走了另一個極端，是“符合中國國情”的誤區，其銷售走勢大多也不很理想，特別是從長期來看。

4�決策過程“陷阱”

為了使選址決策更“科學化”，不少企業會讓業務部門譬如發採購部、門店參與決策，在有的企業甚至業務部門有否決權，這是一種“選址決策陷阱”。在這種安排下，選址走入了“預算瓶頸”，開店工作將受極大影響。業務部門是業績考核的物件，如果他們直接參與選址的評估，結果就會把前景預想得非常悲觀，那麼場地的談判會非常艱難，很多情況下，會輸給競爭對手。家樂福的場地決策權，除了後來使用的第三方客觀評估外，主要由國別總裁、場地所在的區經理和發展總監共同決策。

5�“高度重視”與“吝嗇”的投入

一般來說，企業的一把手都會把1/2以上的時間化在考察新專案上，家樂福的區經理和國別總裁差不多要把2/3的時間花在擴張上，對選址也是非常重視。但很多企業在選址上的資金投入極為“吝嗇”，希望能“少花錢多辦事”，在最少投入的基礎上找到好的網點，能省的投資儘量省，這是丟了西瓜撿了芝麻，與後期巨大的建造和經營風險相比，選址上的投入的價效比是最高的。

6�銷售額預估的困境

要評估一個場地，必須要做投資分析，而投資分析的首要基礎是要預估新店的銷售額。鑑於中國基礎資料的缺乏和企業歷史資料的不足，要準確預測是非常困難的。就算家樂福這樣的企業，銷售額預估也經常會出錯。

7�致命的環節與專業化的缺乏

有的人認為選錯幾個場地沒關係，只要大部分對就行了。事實上零售業要賺錢很難，但要輸錢卻很容易，一年虧掉個幾百萬元是輕而易舉的。一個開壞了的店可能會抵消掉好幾家的盈利。而一個店的其他東西都可以改變，唯獨地址是無法改變的。因此，選址之重要勿容置疑，但是發展或選址隊伍在賣場經營的各個環節中卻是最缺乏專業培訓的，這和還沒有成熟的系統的理論有很大的關係。

8�靜態選址和動態選址

選址就像下圍棋。圍棋高手是要讓每一個子發揮最大的效力，它的效力不是指現在，而是在當週圍佈滿其他棋子的時候效力最大。這就是動態選址的道理，這也是選址中很難掌握的，也是最容易犯錯誤的。競爭是最大的成本，時間是不會倒流的，失去的機會也許永遠也不會再回來了。

9�人海戰術的誤區

要找到好的場地不能靠人海戰術，人多並不能解決問題，要建立一支敬業、專業和朝氣蓬勃的精幹的隊伍，素質全面的隊伍，人不在多，在精。

10�發展與供應鏈的脫節

選址與後期的供應鏈有著密切的關係，再好的場地如果供應鏈有問題，業績也不會好。因此在選址時要充分考慮供應鏈的問題：規模效應和城市叢集效應。家樂福的供應鏈依賴當地供應商或代理