為美國最好的公司之一，寶潔公司卻因此樹立了誠實坦率的形象。它也因為其坦率而獲得了《財富》“2001年度最佳和最差商品獎”。寶潔公司事件很快被遺忘了，但是一提起“公司間諜”，人們還能聯想到甲骨文總裁拉里·埃利森戴著阿曼尼太陽鏡的形象。

否定傾向鼓勵人們把競爭物件看做死對頭，這同樣也能帶來破壞。例如，埃利森曾經宣稱：“我們非常仔細地選擇對手，這使我們能集中注意力。我們不能解釋我們在做什麼，除非我們知道其他公司在用不同方法做什麼。我們不知道自己是輸還是贏，除非我們經常與對手比較。”他執著地和微軟公司進行比較是有個人原因的，而且垃圾事件發生時這兩家公司的業務幾乎沒有競爭性重疊。在現實世界中，對手有時也是盟友，如同河邊的瞪羚羊一樣，如果能夠精明地判斷何時前進以及何時撤退，一家企業會做得更好。

在1996年出版的頗具影響的《競合》（Co？鄄opetition）一書中，哈佛商學院教授亞當·布蘭登伯格（Adam　Brandenburger）和耶魯大學管理學教授巴里·納勒布夫（Barry　Nalebuff）指出，人們通常極其關注殘酷的競爭，對共同的利益卻視而不見，對誰在競爭中慘敗更是漠不關心。例如花旗銀行在1978年率先推出自動櫃員機。“當其他銀行跟隨花旗銀行使用他們自己的櫃員機時，他們希望花旗銀行與他們聯網，”這兩位作者寫道，“這樣會使每家銀行的ATM卡更有價值，因為銀行聯網的時候，每一臺機器都是對其他機器的補充。但是