國地產的最新綱領。在萬科，企業的社會責任開始成為與利潤同等重要的經營目標了。

王石在祝福萬科20歲時寫道：“高速增長意味著年增長率高於25％，每六家高成長公司裡面只有一家能夠保持10年以上的高速增長。萬科保持了20年的增長，但很大程度上也和我們基數小有著密切的關係。可我們還能保持10年以上的高速增長嗎？”

“藏羚羊跑得快是因為它後面有狼追著。”如此業界認為，王石和萬科重視市場競爭，但不害怕競爭。雖然，房地產這個行業的競爭會更激烈，洗牌才剛剛開始，有點像10年前的家電行業競爭，但“制度化”已確立了未來萬科的基調。

2004年5月30日，中國最受尊敬企業頒獎典禮在深圳舉行，萬科再度上榜，位居第二名，僅次於海爾。當時即有評論說，萬科獲獎無數，唯獨這次榮譽令王石陡生感慨！

雖然在企業規模和實力上，萬科一直沒有趕上同齡的海爾和聯想，但在一個社會信任度較低的行業，卻贏得了同樣甚至更高的讚譽——在這方面，王石所付出的，恐怕是張瑞敏、柳傳志所沒有體驗過的一種滋味。

而筆者認為，萬科自此也實現了從“體制的邊緣”到“最受尊敬企業”質的轉變！隨後而來的便是在業界頗為盛行的一句話：學習萬科好榜樣！

不管怎麼樣，寫作本書時，筆者愈發清晰地感覺到，越來越多的人都認為，王石明確自己一切的戰略目標都是為了做“百年老店”。而本書在引子裡已經羅列的“萬科之最”，就無疑是萬科為了自己目標所做出的較好詮釋了。

在這裡，本章的結尾想引用知名企業戰略研究專家姜汝祥博士的一句話：“萬科具備了成為百年老店的一些基因。”

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“綜合商社”驚醒夢中人（1）

曾自諭“燕雀焉知鴻鵠之志”的王石，臉上堅定地寫著“征服”二字。於是，在有了一些積累後，萬科便在王石擴張式的推動下，呈現出“加速度”發展態勢。而追求大而全甚至是“綜合商社”模式，也一度讓王石自己樂在其中了。

只是，萬科規模上的勝利和好看，卻也給自身帶來了無形的壓迫感……

1．貿易王國的夢想

王石真正享受到萬科“加速度”*，是從“深圳現代科教儀器展銷中心”開始的。因而王石才會時常不忘“萬科以前是做貿易的”。本書前文中所說的“空手道”即為王石對那個時期的調侃式描述。

不過，正是貿易為萬科的起家奠定了必要的基礎，包括資本和人力。而在外人看來，王石其實也有自己“貿易王國”的夢想。

有人說，20世紀80年代中期，深圳憑藉毗鄰香港的優勢，進出口貿易一日千里，只要有進出口權，閉著眼睛都能發大財。而對於王石來說，無論是1983年來深圳委身於深圳特區發展公司，進而擔任飼料科副科長，還是一年後創立“深圳現代科教儀器展銷中心”，王石當時運營的就是一家國營貿易公司。特別是在獲得索尼攝錄影器材的代理權後，王石領導的公司在進出口業務方面獲得了飛速的發展。王石公司代理的索尼產品更是一度佔到了國內市場的60％。

說起那時的情景，一位萬科的老職員回憶頗有代表性：整天沒有時間休息，只是不斷地開票、發貨，周圍被提貨的人緊緊包圍，甚至在夢裡都被圍得密不透風，不停地開票、開票……一次在1985年，萬科進口了兩萬臺的錄影機，貨運到倉庫，準備分裝發車的時候全體員工傻眼了，原來這兩萬臺錄影機全部是國際線路，根本沒辦法在內地使用，但離交貨日期只有兩週了，如何是好？萬科貿易的員工開始上下總動員，全部拆箱後交給維修部改裝，然後再裝箱最終還是按時交了貨。

那時的經營狀況可見一斑。而在整個20世紀80年代的中後期，貿易業務也一直是萬科穩定和主要的利潤來源。

萬科股份制改造後的第二年即1990年，經過6年左右迅猛發展的萬科貿易達到了鼎盛時期。

具體表現在：萬科已經形成進出口，代理、轉口及連鎖商業等綜合性業務格局，有了一個覆蓋全國的網路，並在美國、俄羅斯、日本、香港等地設有分公司或聯絡機構；建立了從電子產品、儀器儀表、醫療器械到紡織服裝、化工原料、土畜產品，金屬礦產、輕工產品，食品飲料、建築材料等貿易系統框架，所涉及的行業和產品種類十分廣泛。

萬科“貿易王國”的發展形勢似乎初步形成。

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