傾斜，在整個公司什麼是創業和創新？就這個問題，在麒麟山莊會議上，高層領導做了一次辯論，辯論以後火種就燒到你們這兒來了。首先他們不明白，然後你們明白了一點。經過大家的討論，到年底總結時，我們對什麼是創業與創新就明白了。我們將對創業創新者賦予更多一些利益。要用經濟槓桿來撬動公司的前進。

那麼什麼是創新呢？一個是面對全人類來說的，一個是具體面對我們公司來說的。如果人類給你發獎金，你就面對人類去做吧。因為待遇是我們公司給你發的，所以你要面對公司的核心競爭力提升，才能給你評價！有人可能不太接受我的觀點，說我在做著完全的創造發明，和梵高的畫是一樣的，也可能死了多少年之後，一張紙可以賣到2000多萬美金，如果你留下遺囑的話，我們會忠實地將這筆錢轉給你的受益人。但我們畢竟是企業，梵高當時不被社會所接受是受歷史的侷限和傳播產生的影響。而在現實社會中，被埋沒的很少，因為我們處在一個資訊社會，傳播速度很快，你只要有真實想法，人們一定會認識你。所以對創業創新，具體到我們公司，現階段就是這樣定義的。

華為長期還會處於技術實用性研發階段，大家說我們做了波長分波多工系統，但我們對光器件有多少了解？和貝爾實驗室差了十萬八千里，在未來的十年內，我們對光器件和光原理的研究還趕不上貝爾實驗室，只有超過它，才叫做對人類的創新。當前，我們的創新是有侷限性的，就是提高華為的核心競爭力。有些人很不理解，我做出的東西，明明是最新的爆出冷門的東西，他做出來的大眾化的東西，卻給他要評出一個創新獎。我認為你做出的東西沒有商業價值，就由人類來給你發獎吧。

——摘自任正非在“產品研發反幼稚大會”上的講話

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第三章　一切以市場需求為導向（1）

世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂風暴雨，不畏任何艱難困苦，不管網破碎多少次，它仍孜孜不倦的用它纖細的絲織補。數千年來沒有人去讚美蜘蛛，它們仍然勤奮，不屈不撓，生生不息。我最欣賞的是蜜蜂，由於它給人們蜂蜜，儘管它多螫，人們都對它讚不絕口。不管您如何稱讚，蜜蜂仍孜孜不倦的釀蜜，天天埋頭苦幹，並不因為讚美產蜜少一些。勝不驕，敗不餒，從他們身上完全反射出來。在榮譽與失敗面前，平靜得像一湖水，這就是華為應具有的心胸與內涵。

——任正非

第三章 市場需求開發：一切以市場需求為導向

沒有市場就沒有規模，沒有規模就沒有低成本。沒有低成本、沒有高質量，難以參與競爭，必然衰落。

——任正非

制定市場需求管理流程

鑑於市場需求管理的重要性，國際領先企業早在上世紀90年代就建立起相應的管理流程。在國內則有以華為為代表的企業做了率先探索。2002年，華為與IBM合作，市場需求管理專案正式啟動。

該專案的意義在於，它為企業提供了一個可執行的流程和相關的方法來管理具有高附加值的產品包需求的收集、分析，並將選定的需求反饋到市場流程和研發流程。

市場需求開發主要包括需求收集和需求分析兩大部分。需求分析又包括需求整理、權重劃分、評估和檢測三個方面，如下表所示：

1。收集客戶原始資料（Gather　Raw　Customer　Data）

收集客戶原始資料的渠道有很多種，包括單對單訪談、網上調查、FocusGroup（邀請幾個客戶坐在一起訪談）等，透過不同渠道可以瞭解客戶最希望/急迫解決的問題以及問題的優先順序。

2。整理需求（Organize　Needs）

收集到很多客戶原始資料後就需要將這些資訊簡單歸類。歸類的方法並不複雜，我們平常的報表演示法就是其中之一。例如，把每種需求寫在紙條上，然後貼到牆上（這需要每個人積極地參與），然後將這些簡單類劃分重要、次重要繕透過把類似需求歸為幾個大類，最終可以把很多原始資料歸類成2仭�5個重點大類。

總結：整理需求就是進行簡單歸類後，剔除資訊中的冗餘部分，然後再劃分為幾個大類（2仭�5個大類）。

3。劃分權重（Establish　Weighting）

為了理解這些需求的重要性和優先順序，通常需要透過團隊評估的方法（如進行量化的分值分配），對重點大類確