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究竟是過去100年中的知識爆炸先出現，還是把知識應用於生產領域的管理先出現？無論答案是什麼，我都覺得這個問題毫無意義。如果沒有發達社會賴以生存的知識基礎，那麼，無論是現代管理，還是現代企業都無法生存。同樣，正是管理，事實上也只有管理，才使得知識與知識分子能夠發揮他們自身的作用。正是由於管理的出現，才使得知識從社會的裝飾物與奢侈品轉變成為一切經濟實體的真正資本。

第1章　管理篇（2）

回溯到1870年，也就是大型企業剛剛出現雛形之時，能預測到這種發展趨勢的企業領導人並不多見。其原因不在於他們缺乏遠見，而在於缺少先例。當時，唯一的龐大而永久的組織就是軍隊。因此，對於那些建設洲際鐵路、鋼鐵工廠、現代銀行和百貨公司的人來說，軍隊的“命令—控制”結構就是一種模式，這也就不足為奇。在這種模式中，高高在上的少數人發號施令，位於下層的大多數人按照命令辦事。這種模式一直延續了近百年。然而，在這漫長的時間裡，它並非一成不變。恰恰相反，在各種各樣的專業知識注入企業之後，它立即發生了巨大的變化。

弗裡德里克·馮·赫夫納阿爾滕耐克（Friedrich　von　Hefner�Alteneck）是大學培養的第一個製造業工程師，於1867年被德國的西門子公司僱用，他用了將近5年的時間建立了一個研究部門。此後又建立了其他專業部門。到第一次世界大戰爆發時，製造商公認的職能已經確立：研究與設計、製造、營銷、金融與財會，此後又出現了人力資源（或人事）開發。

在當時，另一種管理導向的出現及其發展對企業和對整個世界經濟的影響更大。這種發展就是採用培訓的方式，對體力勞動實施管理。在過去40年的時間裡，培訓是戰爭時期的必要產物，推動了整個世界經濟的變革，因為它使那些低收入的國家做到了傳統經濟理論認為不可能發生的事：幾乎在一夜之間成為高效率的競爭者——但工資仍然保持在較低的水平上。

亞當·斯密（Adam　Smith）曾經指出，生產和銷售棉紡織品或小提琴都需要體力與管理上的技能。對於一個國家或一個地區來說，這種技能和勞動力傳統的開發可能會需要幾百年的時間。

然而在第一次世界大戰期間有了很大的轉折，大量非技術、前工業化時代的勞動力幾乎轉眼之間就成為生產者。為了滿足這種管理上的需要，美國與英國的企業開始採用弗裡德里克　W�泰勒（Frederick　W．Taylor）在1885～1910年所提出的科學管理理論，大規模地對藍領工人進行系統培訓。它們分析了任務後，使之分解成單個非技術性的操作，而這種操作是很快就能被學會的。在第二次世界大戰中，培訓又有了進一步的發展，它首先為日本人所應用，20年後又被韓國人採納。日本人和韓國人對培訓的應用成為它們國家經濟騰飛的基礎。

到了20世紀的20年代和30年代，管理已經逐漸地被應用於製造業中更多的領域和方面。例如，管理中的分散化經營使一個企業集大規模與小規模經營的優點於一身。會計從簡單的“簿記”發展成為分析與控制。計劃產生於1917年和1918年的“甘特圖”（Gantt　Chart），並發展成為戰時生產製定計劃；邏輯分析與統計分析也被用於制定戰時生產計劃，它們用定量分析的方法使經驗與直覺轉變為定義、資訊與判斷。由於管理概念被應用於分配與銷售，市場營銷獲得了很大的發展。此外，早在20世紀20年代中後期和30年代初，美國一些管理學的開拓者開始對製造業的組織方式提出質疑。這些先驅者包括國際商業機器公司（IBM）初創時的老托馬斯·沃森（Thomas　Watson　Sr．）、西爾斯羅巴克公司（Sears　Roebuck）的羅伯特　E�伍德（Robert　E．Wood）和哈佛商學院的喬治·埃爾頓·梅奧（George　Elton　Mayo）。他們認為，裝配線只是一種短期問題的解決方式。雖然裝配線能帶來很高的生產率，但是它在經濟上卻不盡如人意，因為它缺乏靈活性，對人力資源的利用率低，而且工程技術的水平也比較低。他們開始思考並試驗，從而最終導致了“自動化”的出現，並使之成為組織製造業生產過程的主要方式。他們的思考和試驗還產生了集體協作，質量中心以及以資訊為基礎的組織，並且還使組織成為管理人力資源的方式。所有這些管理上的創新都是把