親自上陣，從而邁向更高的臺階的。

於此背景下，眾多總經理都在潛意識中認為……

創業難，守業更難，就更需要謹慎，而唯有儘可能地親自處理具體事務，才更放心，更有保障。

企業管理者性格多疑，對員工的能力和工作態度始終缺乏信心與信任，希望透過親力親為來降低用人風險，把握住企業的發展方向。

在用人的經歷中，有的管理者曾經遭受過極為信任的核心骨幹背叛自己的創傷，因此心存不親力親為，就會出大問題的想法。

對更多的管理者來說，他們之所以親力親為，除了向親歷親為的上司學習之外，還為了向領導表達自己，向同級證明自己，向下級標榜自己，在企業中儘快樹立起自己的威信，找到自己的位置。

親力親為的直接表現就是大事小事一把抓，讓自己如擰緊的發條一樣始終處於忙碌之中，而他們的下屬，卻因一直難以接觸到核心事務，而得不到更大的鍛鍊，在主動（反正領導自己能頂上）或被動的偷閒中虛度時光。

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第33節：第9課　怎樣克服親力親為的毛病（3）

正是因為上述原因，我接觸過的很多的企業管理者，儘管都很清楚親力親為可能帶來的傷害，想改變卻又始終難以突圍。

因此，除了自身努力之外，管理者還需要身邊有分量的人（可能是股東、合夥人，也可能是其他的管理者，以及能夠影響到他們的親朋）給他們以幫助、提醒、建議、督導及鼓勵。

檢修·筆記

我曾走過哪些〃親力親為〃的彎路？

檢修·解難

把慣性滑行的距離縮到最短

親力親為既然會成為一種企業慣性病，自然是由來已久，且解決難度較大。但不論哪種慣性，其發生作用的力道也總會有逐漸衰弱的時候。

接下來，我們所探討的就是，當親力親為不再適於自己的企業時，如何將慣性滑行的距離縮減在最短範圍以內，以減少它所帶來的不利影響。

1。

在慣性力最弱的時候採取行動。

當管理者因為親力親為而犯了比較明顯的錯誤時，親力親為的慣性力是最弱的。

另外，在管理者能夠比較強烈地感知到無須凡事親力親為，也能搞好管理創造好績效時，也是一個不錯的時機。

在這個時候，管理者能更清楚地認識到親力親為的危害，更容易反思自己親力親為的行為，立下堅決改掉錯誤的決心。

〃打鐵需趁熱〃，在如此關頭，假如有人在管理者耳邊，不失時機地吹風，並給予一些如何做到減少親力親為的建議，或者和管理者一起商量解決問題的辦法，都非常有益於我們改掉這個毛病。

當然，這樣做的前提是，在親力親為的管理者身邊，要有能夠讓我們聽進建議的有影響力的人存在。

2。

改善團隊的管理體制和相應的團隊文化。

其一，使崗位描述更明細、職責細分更清晰、人員設定更合理，並將更多的權力適時分散與下放。

結合前面的相關內容，崗位、職責劃分上的粗線條化，和關鍵崗位上人員數量的緊張，正是造成權力與責任過多地集中在管理者身上，使他們患上且難以克服的親力親為慣性病的一個重要原因。基於此，就有必要透過前述措施，在各管理層級中分化權力和責任，以使親力親為找到宣洩的途徑。

其二，為自己設定親力親為的界限與監督機制。

既然我們很清楚親力親為的危害，並想做出改變，就要為自己設定需要親自操刀和不能越俎代庖的界限，如有越界，全體員工都有權舉報或投訴，使管理者受到制度的懲罰。

其三，將下屬的成長和團隊的整體績效，以更大的權重納入到對管理者的考評中去，而不是過於看重其個人業績指標。

要做到這一點，管理者除了要轉變傳統的識人、用人的意識之外，還需要採取一些其他舉措。如，管理者可以將所負責的部門分成幾個小組，並從現有的成員中推舉帶頭人，帶頭人的表現也就成為了考核管理者的一項指標。

其四，選拔、培養不用管理者親力親為也能運轉很好的優秀團隊，打造團隊績效突出的模範管理者，樹立不需要管理者〃貼身支援〃也能創造優秀業績的榜樣員工。

這可以使管理者樹立起信任員工的意識，如此以往，就不會再因為懷疑和擔心下屬能力有限，而