（Rene　Brillet）接替柯磊傑出任亞洲區總裁給了他實現自己夢想的機會。

中國有句俗話是“入鄉隨俗”。在美洲、歐洲、亞洲的不同國家的工作經歷使施榮樂明白，企業要想在一個地方紮根，就要以最快的速度融入當地，讓當地人認可自己。他說，家樂福在全球成功的秘訣就是非常注重適應能力，會為顧客群體改變自己，絕對不會把歐洲的標準全部照搬到當地。

施榮樂與官漢仁的風格截然不同，如果說官是一位平民長官的話，那麼施則更像是一個有著貴族血統的企業領袖。官穿著隨便，老那麼幾件衣服，可以在街旁的大排檔吃飯，對酒店從不挑剔，施則是穿名牌西服，掛名牌領帶，出入必金茂大廈、香格里拉。官在中國一直開著那輛蹩腳的法國標緻，而施來了後馬上就換成了通用別克。官做事隨意性強，缺乏系統性，施有很強的計劃性，做事有板有眼。官是財務官出身，所以對花錢斤斤計較，而施則更具戰略眼光，善於抓大放小。官曾做過外交官，善於和人打交道，性格外向，施則比較內向，寡言少語。也正是由於其隨便和親善的性格，官在店長和區經理面前威嚴不足，而施沉穩內斂的性格在店長和區經理面前不怒自威。如果說官簡單樸實，更適於打江山的話，那麼施老謀深算，運籌帷幄，更適於鞏固江山。txt電子書分享平臺

合併恐慌（4）

施榮樂的本土化意識極強，有意思的是，和他關係最緊密的不是法國人，卻是中國臺灣人。他認為企業最大的財富是人才，家樂福成功的因素也是對人力資源的使用和管理，家樂福無論在全球哪一個國家都對本土員工給予極大的重視。施到任後，隨著中國區遷往上海，整個中國區面臨大的調整，這應該是集團總部給他的使命吧。他要做的是如何擺平中國區的那些*們，是杯酒釋兵權還是既委以重用又讓其聽命於己，這是一項艱難的任務，而普美德斯的事情來的非常突然，可以說基本打亂了他雄心勃勃的整合計劃。在複雜的外部環境裡，施只能被動應付上面來的指示，因為，估計連他的恩師，亞洲區總裁布瑞禮都不知道中國區下一步的人事安排，當然，對他來說，最壞的結果是普美德斯的人來接替他。

在家樂福的全球擴張版圖中，中國顯然佔有非常重要的地位，也許是最重要的，最容易出業績的。所以想必在中國區人事安排上家樂福系與普美系的人一定會有鬥爭。雖說已經是一個公司了，但在很長時間裡，裡面的派系鬥爭是不可避免的。當最後中國區的人事安排的決定下來時，施榮樂總算鬆了一口氣，但讓他感到很彆扭的是，給他旁邊加了一個副總裁，而且是普美系的人。這是一個很奇特的安排。當時，由於普美德斯在華沒多少人，而且就一家門店，普遍估計會直接併入家樂福，受家樂福的領導。而設定副職，違反了家樂福的管理結構，讓很多人無所適從。事實證明，沒過多久陳就被調回了家樂福總部，家樂福中國重又回到了原來的管理體系。

如果說，普美德斯併入家樂福給中國區帶來了什麼好處的話，那麼就是在北京增加了一個方莊店（原來的店名叫“康地祥”），儘管有各種各樣的問題，畢竟是多了一家店，還有就是帶來了動物園旁邊的那個方園店。雖然在地下室，租金比較高，而且停車條件不好，但方圓店周圍的人口很密集，地理位置不錯。2000年8月方圓店開業，家樂福在北京的門店一下子增加到了四家，形成了一定的規模。同時，普美德斯在京的合作伙伴北京市二商局也成了家樂福的合作伙伴，在北京形成了有三個合作伙伴的複雜的法律架構。

普美德斯與家樂福看似完美的結合所帶來的衝擊讓人有點兒出乎意料，雖然一時避免了來自沃爾瑪的威脅，但合併後業績非但沒有提升反而出現了明顯的下滑。從2005年開始，家樂福危機四伏。在家樂福效力了12年之久的58歲的伯納德被迫辭職，他的董事長職位由原普美德斯的董事長54歲的范德維德（Luc　Vandevelde）接任。普家合併後，范德維德曾離開去了英國的馬莎百貨做CEO，這次算是重又殺回了大本營。CEO一職則由前首席財務長何塞？路易斯？杜蘭（Jose　Louis　Duran）接任。伯納德的下臺使家樂福系與普美系之間的力量平衡發生了根本性的改變。伯納德的壓力主要來自於董事會成員對幾年來的業績不滿。持有家樂福13％股份的控股股東哈雷家族是原普美德斯的創始家族，它早就告知伯納德，如果到2004年年底不能扭轉局面，他就必須走人。伯納德採取了一些改革措施，下調了一些商品價格，安裝了新裝置跟