但是，普家合併讓原已複雜的局勢更加難以預測。從權力平衡的大局出發，施不得不接受原普美德斯中國區的總裁陳耀東作為其副手，出任中國區副總裁一職的安排。設立這個職位是家樂福中國歷史上破天荒第一次。陳將負責發展、工程、公關、資訊等職能部門。如此一來，前有陳耀東執掌關鍵的業務前端，後有杜博華手握重兵的商品部，再加上原中國區各地諸侯的掣肘，事實上，施榮樂新政註定將胎死腹中，而其後長達兩年開店受阻的陰影一直伴隨其左右，左衝右突，還是擺脫不了多舛的命運，正印證了中國的古語，只有時勢才能造英雄。

大會上我做了關於中國區公共關係戰略的全面闡述，這也是家樂福中國第一次將公共關係提高了前所未有的高度。這次發言是應施榮樂的要求做的，我明白他的意思，是希望我透過這次會議開始重建家樂福的公共關係系統。但是，我心裡很清楚，家樂福將面臨的問題是其體制造成的，長期積累下來的，普家合併在關鍵的時刻削弱了施的權威，家樂福再次面臨十字路口的艱難選擇。書包　網　。　想看書來

十字路口（3）

說實在，每當看著在經歷了千辛萬苦後開出的一個個家樂福店的時候，我就好像看見了自己的孩子呱呱落地，儘管這些孩子不屬於我。每當我看見那些歡天喜地在店裡忙碌的家樂福人和後來變得越來越趾高氣揚的家樂福管理層，我就想他們是否知道這些店是經歷了多少曲折艱辛開出來的。家樂福在華的第一代做得很辛苦，但在一起工作的時光卻又是最讓人留戀的。很多年後，我看到曾經和我一條戰壕奮鬥的同事，歷任家樂福創益佳店店長、北方區經理和華南區經理，後被李嘉誠挖去做百佳中國區董事總經理的馮硯祖在接受採訪時說的話深有同感。他說最初他在中國遇到的一切都很清晰，一切都值得回味。雖然當初艱苦，可是如果可以選擇，他寧願回到最初的經驗，可惜這種機會不會再有第二次，因為“當初的開拓不是每個人都能經歷的，中國也不可能回到1996年的中國。”

官漢仁的辭職讓我感到了一種無奈中的惆悵。說實話，選擇施榮樂接替官漢仁的決定也許是正確的。發展到現在這個階段，家樂福需要的是一個邏輯思維縝密，能鎮得住八方諸侯的人。而施曾做過門店店長、區經理、財務和人事總監，又在臺灣做過這麼多年的總裁，他應該是家樂福國別總裁的合適人選。而且，施向來非常重視本土化，對於我應該也不會有太多的戒心。

就在此次會議前的一個星期，我前往南京再次與物美創始人、董事長張文中會面。也就是在這次會面時，我第一次見到了田源。當時，同樣一身書生氣，戴著近視眼鏡的田源的名氣要比張文中大得多，被稱為“中國期貨教父”的田源曾是張文中在國務院發展研究中心的同事，但當張還只是一般工作人員時，田源已是副司局幹部。1992年田源在當時的物資部任對外經濟合作司司長，同年，由物資部直屬物資流通企業合併組建了中國誠通集團，田源建立了中國期貨業的老大——中國國際期貨公司。次年1993年，物資部、商業部合併為國內貿易部，田源從1997年起出任誠通的董事長，一直到2002年。會面的地方是一個非常不起眼的酒店，有點兒像政府招待所，就在這個酒店裡我和張達成了加盟物美的初步協議。

張文中勾畫的物美的遠大前景非常動人，他雄心勃勃，他的目標是把物美建成百年老店，要做中國的沃爾瑪或好事多。但像中國當時的其他零售商一樣，物美開的都是2000平方米以下的傳統超市，缺乏最具競爭力的大型綜合超市業態，也就是俗稱的大賣場。而大賣場卻是外資進入中國採用的最主要的業態。物美沒有雄厚的資金實力，由於歷史上重工輕商的觀念，中國的商業企業，不管是國營還是民營，都沒有大財團在後面支援，所以中國傳統上最主要的業態就是以代銷聯營為主的百貨店，中國本土後來發展起來的家電連鎖也承襲了這一經營模式。經營大賣場投資巨大，整套經營管理的方法都在外資手中，但張文中清楚的意識到，這一業態將在相當長時間內統治整個零售業，如果要實現建立零售王國的夢想，就必須在這個業態上有所突破。

當時，人們並不看好國美為代表的家電連鎖，因為它的經營方式落後，和百貨沒有太大的區別，只是學會了家樂福的通道費做法，把利潤做大了，但並不能創造足夠大的現金流。其經營方式與國際上以百思買為代表的家電連鎖巨頭有本質的區別。事實上，後來國美蘇寧的成功更大程度上受益於中國獨特的銀行體系，它們利用銀行給予的短