的做法毫無道理，作為國別總裁的他應該作出正確的決定。遺憾的是，腹背受敵，焦頭爛額的施榮樂並沒有選擇直接和華東區的衝突，反而對這種違反管理程式的做法給予了預設。一個月後，華東區區經理被調到了商品部出任總監。施的不作為讓我深切感到如果繼續陷在家樂福的派系鬥爭中那就可能讓自己在碌碌無為中消磨大好時光。

2000年2月，施榮樂在浦東總部召集了全國店長以上的管理人員大會，高調推出他的施政綱領，這距離他接任中國區總裁之職整整七個月，距離普家合併五個月。全國所有區經理、店長和總部的總監出席了在上海證券大廈舉行的在家樂福中國歷史上具有重大意義的會議。

官漢仁時代第一代高管包括我和中西南區區經理維爾亞（Cyrille　Veillard），已調任華南區區經理的馮硯祖（Hicks　Feng），從華東區調任商品部總監的杜博華（Loic　Dubois），從商品部總監調任華東區區經理的蘇雷（Bruno　Soulet）等人的心情是複雜的。自己打下來的江山能發展到現在這個規模當然喜人，但一朝天子一朝臣這一中國封建王朝的規律在家樂福這樣的跨國公司似乎照樣適用。大家習慣了官漢仁兄弟般的親和，對施榮樂感到陌生。隨著新人的不斷加入，和施對他在臺灣培養的一批臺灣人的舉賢不避親地重用提拔，讓人真正感到家樂福中國區正在經歷改朝換代。

然而，躊躇滿志的施榮樂發動的改朝換代的努力由於普美德斯和家樂福的合併而變得複雜了。普美德斯原中國區人員的併入和他們身後代表的家樂福的另一個家族的利益增加了許多不確定因素。這之前，唯一可以對施榮樂構成威脅的是雄心勃勃、年輕氣盛的杜博華。顯然，施的到來是杜所不願意看到的，是他不願意承認的現實。施對杜是忍讓的，有所顧忌的，絲毫看不出我所期待的強硬姿態，甚至在許多方面還不如官漢仁的果斷。讓杜執掌位高權重的商品部也許是一個具有安撫性質的安排，也許是為了架空杜在自己華東區的權力的圍魏救趙之計。在我看來，有自己的恩師亞洲區總裁布瑞禮的支援，施榮樂應該可以放手與杜的博弈，儘快樹立自己在中國區的權威，才能有效地實施分權向集權的轉變，從而讓家樂福有足夠的精力去應付外來的挑戰。

十字路口（2）

根據施的新政，家樂福總部急劇膨脹到了200多人，商品部的機構重新做了調整，並增加了公關部、人事部和市場部。總部職能部門增加到了九個也就是：發展部、公關部、工程部、招商部、財務部、人事部、市場部、諮訊部、商品部。商品部的重組中，最引人注目的是增加了生意發展部（BDD；　Business　Development　Division）和銷售發展部（SDD，Sales　Development　Division），BDD的主要職能是銷售資料的採集與分析、生產商的產品利潤及費用分析、新產品程式碼錄入等；SDD則負責市場資料調研、新產品接收可行性分析、新店排面設計、品類管理及直郵等，同時負責門店單品貢獻度分析與處理，用以確定該單品是否繼續陳列。顯然，這兩個部門的設立是為了加強對供應商的研究，增加與供應商談判的籌碼。同時，對新產品進行跟蹤分析，並進一步統籌排面和品類的管理。商品部的調整是家樂福中國試圖從分權走向集權的標誌。

在1999年全球店長會議上，集團董事局主席伯納德在其主題發言中提出為了應對全球零售業的競爭，家樂福必須充分重視資訊科技的運用，家樂福要實現自己的目標就必須從分權向適當集權過度。他向全球的店長們發出了極為強硬的資訊，如果有誰不能接受這個變化，那就請他走人。家樂福一直視店長為公司業務的基石，店長向來被賦予了非常大的權力和責任。伯納德說這些話是需要巨大勇氣的，因為它意味著顛覆半個世紀來家樂福一直奉行的經營哲學，同時，它也意味向沃爾瑪的管理思想靠攏，這等於說，家樂福的管理方式落後了，應該向世界零售業的先進代表沃爾瑪學習，這對驕傲的法國人來說無疑是一個心理上的打擊。

施榮樂在臺灣就已經嘗試收回了店長的很多權力，作為國別總裁，他是集權論的信奉者。並非如媒體宣傳的那樣一直努力擴大店長的權力。更何況，家樂福正處於多事之秋，中央將清理整頓的風聲越來越緊，施榮樂深知，只有加強總部的控制才能避免發生諸如食品質量衛生的問題，改善與供應商日益惡化的關係以及減少門店與顧客的衝突，改善家樂福在公眾面前的形象。